I en tid, der er præget af et enormt pres for at tilpasse sig stadig større udfordringer, viser de vidensskabende virksomheder fra Japan, der arbejder efter Monozukuri-konceptet, os, hvordan man bedst gør det.
Monozukuri – et begreb, der kan oversættes til »at lave ting« – beskriver et holistisk, bæredygtigt organisationssystem, der inkorporerer den rentable virksomheds professionelle selvbillede og dens etik.
Samtidig er Monozukuri Japans direkte og klare svar på mange af de misforståelser, der er kommet ind i vores samfund via det amerikanske begreb »Lean«. Mens Lean ofte bruges som synonym for efficiens, omkostningsreduktion og kundeværdi, har hverken udtrykket eller konceptet bag det nogensinde slået til i Japan.
Hvorfor det er sådan, og hvorfor selv den japanske regering har gjort noget ved dette Lean-udtryk, og også hvorfor japanske virksomheder klarer sig bedre med emner som bæredygtighed, innovationskraft eller psykologisk tryghed – det og meget mere taler vi om i denne artikel.
Indhold
Historien om fejlfortolkningen af Lean-begrebet
Lad os starte dette indlæg med historien bag udtrykket »lean«, og hvorfor det stadig er upopulært og uønsket i Japan i dag.
Toyotas produktionssystem, som ofte fejlagtigt omtales som »lean«, er faktisk ikke en rent produktionsbaseret tilgang, men et holistisk, formålsdrevet sociosystemisk organisationssystem.
Systemet blev oprindeligt udviklet hos Toyota for at udnytte de knappe ressourcer og drive en rentabel virksomhed i Japan efter Anden Verdenskrig. Målet var at skabe et koncept, der ville maksimere fleksibilitet og effektivitet og forme værdi- og forsyningskæderne til gavn for alle interessenter i Aichi-præfekturet.
I begyndelsen spillede efficiens, f.eks. »one piece flow«, en mindre rolle end ægte effektivitet. Målet var trods alt at opnå en kvalitet, der kunne sikre arbejdspladser i regionen på lang sigt for at drive Japans udvikling fremad. Og at levere kvalitetsarbejde og hjælpe og støtte hinanden lokalt har altid været vigtigt for Toyoda-familien.
Det var først under den anden økonomiske krise og oliekrisen i slutningen af 1970’erne, at den hidtil ukendte tilgang udviklede sig til en international succesmodel takket være et usædvanligt samarbejde mellem General Motors (GM) og Toyota.
Samarbejdet mellem General Motors og Toyota
Efter den første globale oliekrise var den amerikanske bilindustri allerede i en alvorlig økonomisk situation og begyndte at lede efter måder at reducere sine egne omkostninger på. En af ideerne var at øge produktiviteten på en sådan måde, at priserne kunne reduceres gennem masseproduktion – typisk vestlig forretningslogik.
Producenter som General Motors havde på dette tidspunkt hørt om Toyotas store succeser og det faktum, at de havde en helt anden tilgang end den, der blev anvendt i USA og Europa. Da det endelig blev klart under den anden oliekrise, at Toyota stadig havde succes, mens de andre ikke havde, ville de vide mere.
For at få et mere præcist billede af Toyota blev det besluttet at iværksætte to parallelle forsøg for at finde ud af hemmelighederne bag Toyotas succes. Det ene eksperiment skulle finde sted i USA, og det andet i Japan hos et af GM’s datterselskaber – Isuzu.
Eksperiment 1 - General Motors
Det første eksperiment var forslaget om et joint venture, der skulle gennemføres i USA.
Til det formål fik Toyota tilbudt fabrikken i Fremont, Californien, som allerede var på randen af lukning på grund af dårlig performance og lav arbejdsmoral. Den helt rigtige fabrik, tænkte GM, hvor Toyotas tilgang skulle sættes på prøve.
Men som om det ikke var udfordring nok, blev Toyota stillet over for et andet dilemma. Enten skulle Toyota overtage den lokale ledelse – som udelukkende bestod af folk med topgrader fra amerikanske handelshøjskoler – eller også skulle de beholde medarbejderne og i stedet fyre ledelsen.
Toyota så hurtigt dette som en unik mulighed for at udfordre sig selv og se, om deres ledelsesstil var kompatibel med den amerikanske kultur, så de fyrede ledelsen og beholdt medarbejderne.
Og så var NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) født, et produktionssted, som på lidt over et år allerede var blevet det absolut bedste sted i hele GM-koncernen. Fra lukningstruet til frontløber.
Eksperiment 2 - Isuzu
Til det andet eksperiment valgte General Motors sit eget datterselskab fra Japan. Det japanske firma Isuzu, hvor den senere meget succesfulde Monozukuri Sensei Shunji Yagyu også arbejdede.
I det andet eksperiment var målet at kopiere værktøjerne og metoderne – især dem fra den venstre søjle i TPS-huset, just-in-time-konceptet – så nøjagtigt som muligt og implementere dem på deres egen fabrik.
Det skulle dog tage mere end ti år, før resultaterne af dette eksperiment var i nærheden af at være lige så gode som dem, Toyota under japansk ledelse opnåede i Freemont efter kun lidt over et år. Og det minder Shunji Yagyu os stadig gerne om i dag, når han forklarer de mange misforståelser om Lean.
Til sidst blev det klart, at Toyotas succes ikke havde noget at gøre med »japansk metalitet« eller kultur, men at der måtte være noget andet, som General Motors endnu ikke havde forstået.
Og det er et afgørende faktum. For selv i dag hævder mange organisationer stadig, at den måde, som vidensskabende virksomheder og Monozukuri-virksomheder driver forretning på og driver deres virksomheder på, er noget, der kun fungerer i Japan.
Men mange synes at have glemt den europæiske produktionshistorie med dens etik og professionelle håndværk…
Oprindelsen til Lean begrebet
Som allerede nævnt var General Motors nu mere end nogensinde interesseret i at finde ud af hemmelighederne bag Toyotas succes og bestilte derfor en storstilet undersøgelse.
MIT, nærmere bestemt gruppen ledet af Womack (økonom), Jones (økonom) og den daværende ph.d.-studerende John Krafcik, satte sig for at komme til bunds i disse hemmeligheder.
Da de var færdige med deres forskning, offentliggjorde de deres til tider meget mekanistiske observationer i form af forskellige publikationer, artikler og bøger. Og det var John Krafcik, der først nævnte udtrykket »Lean production« som et ord for omkostningseffektivitet hos Toyota.
Men at betegne det, de så som »lean«, var ikke kun et typisk amerikansk marketingtrick, men også en grov forsimpling af, hvad Toyota faktisk gjorde anderledes end amerikanske og europæiske virksomheder. For mens efficiens i Monozukuri blot er en af mange forretter i en større banket, er efficiens i Lean allerede alt, hvad de fleste menneskers restaurantoplevelse drejer sig om – hovedretten.
Og fordi de færreste kan vente på hovedretten, fordi alt skal være så praktisk som muligt og i det mindste godt på kort sigt, og fordi Lean-tilgangen faktisk kan øge efficiens og produktivitet – men kun det – blev Lean ikke bare en trend, men udviklede sig også til en helt ny industri.
I dag findes der utallige dyre træningsprogrammer, farverige bælter og certifikater, smarte jobtitler og endda specialoprettede afdelinger for Lean.
I Japan finder vi dog ikke nogen af disse ting, og spørgsmålet er hvorfor?
Monozukuri - det japanske svar på Lean
I Japan blev denne udvikling mod Lean set på med stigende bekymring.
Dels fordi Lean-konceptet fjernede sig mere og mere fra Toyotas holistiske tilgang, og dels fordi japanske delegationer i stigende grad rapporterede, at fejlfortolkningerne i Lean havde ført til afskedigelser i virksomhederne.
Det stod klart for japanerne, at de vestlige industrivirksomheder måtte have overset, at det ikke kun handlede om efficiensgevinster, produktivitetsstigninger og omkostningsreduktioner hos japanske virksomheder, men også om bæredygtig virksomhedsudvikling.
Og fordi den internationale interesse for Lean-tilgangen fortsatte med at vokse, men japanske virksomheder ikke ønskede at blive forbundet med Lean, og den japanske regering alligevel ønskede at gøre noget ved tendensen til deindustrialisering, blev Manufacturing Management Research Centre (MMRC) grundlagt på University of Tokyo i 1999 på vegne af regeringen.
Et af MMRC’s mål var at forske i japanske virksomheder og deres fremgangsmåder, men også at sikre, at man kunne vende tilbage til de grundlæggende værdier i japansk håndværk. Når alt kommer til alt, var det netop kvaliteten af det japanske håndværk, Monozukuri, og selvforståelsen som professionel håndværker, der altid havde sikret japanske virksomheders langsigtede succes.
Hvad monozukuri betyder
Så hvad er dette Monozukuri, som selv den japanske regering har opfordret til at vende tilbage til?
Først og fremmest er monozukuri et sammensat begreb, der som nævnt primært har til formål at minde om håndværkets århundredgamle tradition og professionelle selvforståelse. Det hjælper dog ikke rigtig at oversætte udtrykket direkte til vores sprog, fordi det udelukkende er skrevet i hiragana-stavelser. Og det er det oprindelige sprog i Japan, »Yamato Kotoba«.
Hvis vi bruger udtrykket monozukuri (ものづくり), som det skrives i dag, så består det af det japanske udtryk »mono« (もの), som plejede at betyde »ting«, »sager«, »produkter«, »artefakter« eller »menneskeligt arbejde«, og udtrykket »zukuri« (づくり), som plejede at betyde »at lave«, »at skabe«, »at frembringe« eller »at producere«.
Historisk set har udtrykket dog altid henvist til en arbejdsetik, der er orienteret mod det fælles bedste, en dyb respekt for mennesker og natur og en passion for håndværk af høj kvalitet.
Når vi taler med vores Sensei Mari Furukawa-Caspary og Sensei Shunji Yagyu om monozukuri, oversætter de det gerne til »at lave ting«.
For i modsætning til de mere generelle udtryk som »seizo« for fremstilling (製造) eller »seisan« (生産) for produktion, siger de, at der altid skal tages hensyn til de immaterielle kvaliteter i håndværket og stræben efter det absolut bedste – Kaizen
Fujimoto og menneskets rolle i Monozukuri
For den første regeringsudnævnte direktør for MMRC – Takahiro Fujimoto – som prægede begrebet Monozukuri som ingen anden – var det holistiske syn på virksomheder som en del af samfundet et særligt vigtigt aspekt.
For Fujimoto stod det også klart, at kun mennesker med et professionelt selvbillede, med et ønske om perfektion og i udveksling og samarbejde med andre kan skabe noget bæredygtigt og noget, der kan vare i århundreder.
Fujimoto talte derfor også om, at Monozukuri er en sammensmeltning af ånd, kunst, håndværk og videnskab.
Og det er netop dette syn, der fører til et helt andet forhold mellem medarbejdere og virksomheder. Til en mere reflekteret holdning til ens professionelt selvbillede og i forhold til fælles mål og formål. Og til en anden arbejdsetik.
Principperne bag Monozukuri - en bevidst afgrænsning fra Lean
Nu hvor vi har fået et første overblik over begrebet Monozukuri, er det tid til at se nærmere på de vigtigste forskelle i forhold til den vestlige fortolkning af Lean.
Lad os derfor starte med de populære fem Lean-principper.
Fejlfortolkning - De 5 Lean Principper
Enhver, der ved, hvordan man skelner mellem effektivitet og efficiens (se her), vil hurtigt erkende, at den model, Womack og Jones har udviklet, primært handler om efficiens i forhold til kunden.
Det skyldes, at flow og pull – den venstre søjle i det velkendte Toyota Produktionssystem-hus – handler om den transformative proces fra input til output – efficiens.
I modsætning hertil beskæftiger Monozukuri sig ikke primært med den transformative proces fra input til output – efficiens – men med samspillet mellem menneske, maskine, materiale og tilgængelig information og de metoder, der er afledt heraf. Når alt kommer til alt, er det kun, hvis disse fire er i stand til at arbejde optimalt sammen, at det kan lykkes at udvikle en agil, robust, innovativ og succesfuld virksomhed på lang sigt.
Monozukuri er ikke blot kundeværdi, værdistrøm, flow, pull og perfektion, men en holistisk og bæredygtig virksomhedstilgang. Det er en beskrivelse af et organisationssystem, hvor fokus er på mennesker og deres samspil med den omgivende natur og ikke på efficiens og kundeorienteret værdiskabelse.
Det er en etik, der fører til en arkitektur, hvor mennesker med deres professionelle selvbillede sikrer, at alt, hvad der skal lykkes, kan lykkes. Et organisationssystem med en arkitektur, hvor viden skal udvides, derfor er læring samarbejdsorienteret og målrettet, og hvor alle nødvendige succesbetingelser for et fælles livsgrundlag har højeste prioritet.
Ikke en eller nogle få personer skal kunne leve godt af folks kreative indsats, men alle stakeholdere.
Monozukuris unikke syn på mennesket
Det, der skal udtrykkes umiddelbart og utvetydigt om monozukuri-virksomheder og deres syn på mennesker, er den måde, de handler og tænker på. Nemlig i sammenhænge eller systemisk, som vi kalder det i dag. Så det er ikke underligt, at japanske virksomheder blev synligt skuffede, da de erfarede, at Lean-tilgangen gentagne gange havde ført til afskedigelser i Vesten.
For hvis man tænker systemisk på økonomien og sin egen virksomhed, så ved man, at det at fyre medarbejdere også betyder, at man flytter sit eget sociale ansvar for mennesker over på samfundet.
Betyder det, at Monozukuri-virksomheder ikke er profitorienterede virksomheder? Nej, tværtimod!
Men for Monozukuri-virksomheder er det præcis, som Peter Drucker allerede vidste: »Profit er ikke andet end den luft, vi indånder. Det er vigtigt for at overleve, men det er ikke det, livet handler om«. Og fordi det er tilfældet, sætter Monozukuri-virksomheder en betydelig del af deres overskud til side til dårligere tider.
For at fyre medarbejdere indikerer, at man som virksomhed ikke har styr på sin professionelle selvforståelse i forhold til sit eget sociale ansvar.
Den effektive beskæftigelsesgaranti
Men mange Monozukuri-virksomheder går endnu længere og kombinerer opsparing til dårlige tider med en direkte garanti for beskæftigelse.
Og selv konsulenter fra OJT Solutions (tidligere Toyota-topchefer med mere end 40 års erhvervserfaring og ansvar for mindst 500 medarbejdere) eller Monozukuri-senseis som Shunji Yagyu kommer ofte kun til virksomheder, så længe de kan garantere medarbejdernes fortsatte ansættelse efter tiltagene.
Det skyldes, at arbejdsstyrken med sådanne garantier udvikler en helt anden interesse for den fælles forbedring af produkt-, proces- og organisationskvalitet.
Det sikrer også en særlig høj grad af tillid, respekt og engagement i det sociale fællesskab. Virksomhederne hjælper derfor også gerne hinanden, når de er i vanskeligheder – som det var tilfældet under det sidste jordskælv. Eller at medarbejderne kommer på arbejde, selv om de har lov til at blive hjemme – som det var tilfældet under coronapandemien, der satte produktionen på fabrikkerne i stå.
I stedet for at gøre ingenting og vente brugte medarbejderne hos Toyota f.eks. tiden til at eksperimentere med, hvordan de kunne kombinere forskellige produktionslinjer til én. Og det betød i sidste ende ekstra kapacitet og besparelser på omkostningerne til vedligeholdelse af nu unødvendigt udstyr.
Organisationssystemets unikke funktioner og Arubeki Sugata
Hos Monozukuri står og falder alt med spørgsmålet om det professionelle selvbillede.
- Hvem ønsker vi som virksomhed at være for vores interessenter (kunder, medarbejdere, leverandører, ejere, investorer, samfundet)?
- Hvem ønsker jeg at være som person, og hvordan ønsker jeg at blive opfattet?
Denne tilgang kaldes »Arubeki Sugata« (あるべき姿) på japansk og gennemsyrer hele det organisatoriske system i Monozukuri. Fra metaniveauet til det personlige niveau. Fra engagementet i virksomhedens mission, visionen på mellemlangt sigt og Hoshin Kanri – strategiudviklingsprocessen – til det daglige problemløsende arbejde (Kaizen).
For hvis man ikke ved, hvem man vil være for sig selv og for andre, bliver man hurtigt vilkårlig, ude af stand til at træffe selvstændige beslutninger og i sidste ende irrelevant.
Hvis man i stedet tager sig tid til at udvikle et professionelt selvbillede, er det lettere for alle at afgøre, hvad der er nødvendigt eller unødvendigt i forhold til selvbilledet. Hvilke succesbetingelser der skal skabes for at få succes, og hvad de næste skridt i denne retning er.
Monozukuri handler derfor i første omgang om noget meget mere grundlæggende end det, som de fem Lean-principper lægger op til. Det handler ikke primært om at maksimere kundeværdien, men om en kvalitativ tilgang til det professionelle selvbillede.
Hvis man ved, hvem man gerne vil være, kan man også få styr på interaktioner, relationer og feedback-loops mellem mennesker, maskiner, materialer og informationer. Og hvis man sætter det i centrum, så vil man oftere og oftere lykkes i første forsøg og på et træk. Og det gør Arubeki Sugata til det grundlæggende princip for udviklingen af en lærende organisation.
Det, man tror, man bør have, er ikke nødvendigvis det, man har brug for for at blive den, man gerne vil være.
Hvad Arubeki Sugata ikke er
På den anden side begår de fleste vestlige virksomheder netop denne fejl og fordrejer, hvad der er vigtigt for rent faktisk at blive bæredygtige. De siger: »Vi vil være den bedste eller foretrukne leverandør inden for område eller produkt X«.
Det er netop denne tilgang, der ikke kun fører til vilkårlighed og gør dem uattraktive for talenter – da de ikke længere adskiller sig fra andre virksomheder – men også betyder, at man hele tiden skal sammenligne sig med konkurrenterne i stedet for at fokusere på sin egen professionelle selvopfattelse og kvalitet.
Og hvordan måler man egentlig, om man er blevet den mest foretrukne leverandør inden for et område eller for et produkt? Det kan man kun, hvis man sammenligner sig med andre ved hjælp af benchmarks baseret på forsinkede indikatorer (KPI’er) som omsætning, salg, børsværdier og EBIDTA.
Men forsinkede indikatorer som omsætning, salg, børsværdi og EBIDTA siger ikke meget om en virksomheds faktiske kvalitet, medarbejderkultur eller sociale relevans. Og om hvorvidt denne virksomheds eksistens er god for samfundet og bidrager til dets udvikling, eller om den kun ødelægger ressourcer. Eller om en sådan virksomhed er i stand til at håndtere usikkerheder på globaliserede og dynamiske markeder og dermed udvikle nye produkt- og serviceideer, når der er brug for dem.
Og virksomheder, der ikke er i stand til at levere denne præstation, når der er brug for den, driver kun omkostningerne unødigt op, fordi de ensidigt forbruger samfundets ressourcer. Så spørgsmålet om, hvem man vil være for sine interessenter – det systemiske miljø – er et helt andet end spørgsmålet om, hvad man vil have.
“Folk, der ikke forstår tal, er ubrugelige. Gemba’en, hvor tallene ikke er synlige, er også dårlig. Det værste er dog folk, der kun ser på tallene.” – Taiichi Ohno
Den vidensskabende, lærende organisation
Vigtigheden af at beskæftige sig med det, som Ikujirō Nonaka og Hirotaka Takeuchi kaldte den vidensskabende virksomhed, eller det, som Peter Senge, Edwards Deming og Russell Ackoff kaldte den lærende organisation, fremgår af, hvordan Monozukuri-virksomheder navigerer på nutidens dynamiske markeder.
Ikke alene er de i stand til at tilpasse sig på imponerende måder, som Fujifilm gjorde, da de med succes gik ind på markedet for medicinsk teknologi med deres ekspertise. Eller som Seiko, Hitachi, Yamaha og Mitsubishi, der også har haft succes med at trænge ind på andre markeder, men også at de løbende udvikler innovative løsninger, der går langt ud over deres oprindelige kernekompetencer og dermed giver dem bæredygtige konkurrencefordele.
Og det nu velundersøgte Toyota produktionssystem (TPS) viser i et holistisk perspektiv, hvordan andre virksomheder også kan opnå dette. Dette organisationssystem lægger nemlig særlig vægt på udvikling af problemløsningskompetencer. For når alt kommer til alt, er problemløsningskompetencer og udvikling af problemløsningskapacitet det, det hele handler om, hvis man vil opbygge virksomheder, der kan klare nutidens forandringspres.
Dog er tilgangen i Monozukuri markant anderledes end i de fleste vestlige virksomheder, som fortsat i vid udstrækning arbejder efter det tayloristiske princip. I Monozukuri er der ingen ledere med MBA- eller PHD-grader, som tænker for andre. Og der er heller ingen ingeniører, PTA-medarbejdere eller Lean-afdelinger, som fortæller medarbejderne i processerne, hvordan de skal udføre deres opgaver.
I stedet er tanken, at alle medarbejdere med en professionel selvopfattelse er villige til at arbejde sammen om at udvide problemløsningskompetencerne over hele linjen, fordi det trods alt handler om at tjene til livets ophold i fællesskab.
Særligt højt til loftet for ledere
For løbende at udvide denne problemløsningskapacitet har Toyota en bred vifte af tilgange. Det omfatter selvfølgelig interne kurser i det daglige Kaizen-arbejde og de otte trin i problemløsning. Men frem for alt gør de interne træningsprogrammer for medarbejdere med lederambitioner og for ledere, der ønsker at tage det næste skridt, en stor forskel.
For i modsætning til hos os bliver man ikke leder, bare fordi man har karisma, en bachelor i business administration, industrial engineering eller en MBA. Nej, alle medarbejdere starter i produktionen.
Kandidater fra universitetet oplæres også i nogle processer og inddrages i det daglige problemløsende arbejde i produktionen. Først når man har lært arbejdsetikken i produktionen, og de andre er glade for at følge en, kan man arbejde sig op til det første ledelsesniveau og videre. Og denne proces følger en sofistikeret strategi.
Ud over den obligatoriske interne træning, som alle ledere skal deltage i, er der også en særlig strategisk tilgang. Hver kandidat til en ny stilling får tildelt en leder, som er to niveauer over dem i en coachende rolle. Og så skal de arbejde sammen om en særlig vanskelig udfordring.
På den ene side er denne tilgang med til at sikre, at problemløsningens 8 trin – som følger en praktiseret videnskabelig metode – i stigende grad internaliseres, og på den anden side får medarbejderne vigtig indsigt i de udfordringer og problemer, som andre niveauer i virksomheden beskæftiger sig med.
Den pålidelige og troværdige leder
Hvis du vil rykke op i Monozukuri, vil du i mange af disse virksomheder blive bedømt på, hvor godt du har formået at udvikle medarbejderne i din afdeling (se OJT Solutions/Mari Furukawa Caspary 2017).
Hos Toyota afhænger det f.eks. af følgende:
Hvor godt er det muligt at uddelegere opgaver – 20%.
Hvor godt de uddelegerede opgaver blev implementeret – 30%.
Hvor godt organisationen blev styret (ledet) – 20%.
Hvor godt medarbejdernes færdigheder har udviklet sig – 20%.
Jinbō – 10%.
Jinbo refererer til generel pålidelighed og troværdighed. Og det måles med udsagn som: »kan hilse korrekt på kolleger«, »kan overholde deadlines«, »kan udføre ordrer samvittighedsfuldt«. Kun hvis du scorer godt her, bliver du forfremmet.
Og uanset om du tror på det eller ej. I mange Monozukuri-virksomheder støvsuger lederen varevognen, fylder tanken eller gør rent ved indgangen eller på det fælles badeværelse.
Problemløsning, vidensudvikling og innovation
Hvis du hele tiden stræber efter at få bedre styr på alt, så du kan gøre alt i første forsøg og på et træk, så skal du hele tiden skabe ny viden. Det er trods alt ikke altid, at alting virker lige med det samme.
Ved bevidst at skabe ny værdifuld viden, få nye indsigter og dele dem med så mange mennesker i virksomheden som muligt, skaber Monozukuri en lærende organisation. Det er ikke de individuelle, heroiske solo-entertainere eller alvidende ledere, der gør forskellen her.
Når alt kommer til alt, opstår der ikke en ægte følelse af samhørighed, hvis man tror, at det er nok, at en testosteronfyldt leder står på en ølkasse og dikterer tankegangen fra oven. Men det er desværre stadig det mest populære ledelsestræk i mange europæiske virksomheder.
Hos Toyota ville man dog ikke komme særlig langt med det. For her forventes det, at man har de kvaliteter og også de vurderinger, der danner grundlag for »medarbejdernes tillid«. Og det kan du kun gøre dig fortjent til ved at lære sammen med dine medarbejdere på daglig basis. Og det fungerer i princippet meget enkelt og efter videnskabelig logik.
Man sætter fingeren på noget – f.eks. en aktuel afvigelse fra en ønsket tilstand eller et nyt ambitiøst mål. Så prøver man noget for at lukke hullet mellem den nuværende og den ønskede måltilstand. Man vurderer resultatet og skriver ned, hvad man har lært. Og så gentager man denne cyklus (PDCA), indtil resultatet betragtes som en succes. Succeser og fiaskoer synliggøres altid i lige høj grad, da det er den eneste måde, hvorpå kollegerne og dermed virksomheden kan lære.
Og når denne cyklus er blevet gentaget ofte nok, opstår der mønstre, hvorefter man kan udlede opskrifter ud fra mønstrene, f.eks. dem, der førte til de 8 trin i problemløsning, til 4S (5S) eller til Poka-Yoke-tilgangen. Og hvis man ved, hvordan man gør, kan man også bruge det til at udvikle nye motorer, software eller markeder.
Monozukuris unikke syn på kvalitet over efficiens
Et andet nøgleprincip, som får en helt anden opmærksomhed i Monozukuri end i Lean, er fokus på kvalitet, og hvordan den opnås – Jidoka.
Det er her, Womack og Jones samt Niklas Modig og Pär Åhlström (Dette er Lean, 2011) begår den afgørende fejl at fokusere på den venstre søjle i TPS-huset, selv om man i Japan læser fra højre mod venstre. Og hvis man læser TPS-huset fra venstre mod højre i stedet for fra højre mod venstre, ender man med at fokusere mere på efficiens, pull og flow-efficiens end på det, der faktisk tæller: Kvalitet!
Og det er præcis, hvad OJT Solutions og vores Monozukuri Senseis Mari Furukawa-Caspary og Shunji Yagyu har lagt vægt på i over et årti. For hvis man følger den logiske konsekvens, ved man, at kvalitetsfejl er lige så unødvendige som en sneskovl i ørkenen. Og hvis du ikke kan levere god kvalitet set fra kundens synspunkt, bliver du ikke betalt, før kvalitetsproblemerne er løst, ellers hænger du på omkostningerne.
Dog skal dem, der først fokuserer på efficiens istdet for kvalitet også vide, at man sagtens kan skabe bjerge af skrald på en meget efficient måde – som fødevare- og tøjindustrien hele tiden viser os.
Taiichi Ohno var meget opmærksom på dette. Han vidste, at det ikke ville følge nogen bæredygtig logik ved først at tale om flow i stedet for kvalitet. For det bedste flow nytter ikke noget, hvis slutresultatet er dårligt. Hvis det skal omarbejdes, og kunden ikke vil betale for resultatet. Og det var netop i Japan efter Anden Verdenskrig, at en ressourcebesparende tilgang var så vigtig. Man havde simpelthen ikke råd til at producere ting mere end én gang i håb om, at én af dem ville være god nok.
Monozukuri starter derfor altid med den højre søjle, jidoka. Og det betyder, at vi er nødt til at indse, hvad der er nødvendigt for, at vores projekter (produkter, tjenester, arbejdsprocesser osv.) kan lykkes i første forsøg.
Jidoka - Hvordan vi skal gøre tingene for at få succes
Hvad er Jidoka? I hvert fald noget andet end den noget uheldige engelske oversættelse til »automation with a human touch« – for Taiichi Ohno var eksplicit optaget af at forklare, hvad menneskets opgave er, og hvad tingenes opgave er. Og ikke om mennesket som et slags udvidet værktøj, der skulle underordne sig maskinerne.
Maskiner (apparater, computere, værktøjer, software og andre ikke-menneskelige midler til at nå et mål) er hjerneløse. Og det er præcis, hvad Ohno taler om. Og hvis maskiner i bund og grund er tankeløse og hjerneløse, så kan det kun være mennesker, der ved at tilføje deres hjerner giver tingene et formål. Nemlig at tjene menneskets mål og formål.
Jo bedre individets evner og kompetencer er udviklet, jo bedre er det i stand til at bruge disse midler til at nå sine egne mål og formål (Arubeki Sugata). Det er derfor en opgave at udvide sine egne problemløsningsevner, så man ved, hvad der skal til for at beherske sine værktøjer (midler til at nå et mål). Og hvis man er i stand til det, behøver man ikke længere at underkaste sig naturens idiosynkrasier og vilkårlighed. Tingene skal simpelthen gøre, hvad vi vil have dem til at gøre, og ikke omvendt.
Jidoka betyder derfor også, at så snart noget ikke fungerer, som vi havde forventet, skal det rettes med det samme. Og det kræver selvfølgelig indikatorer, der med det samme viser os, at vores opskrift (standard) endnu ikke opfylder de kvalitetskrav, der er nødvendige for et godt resultat.
Man kan ikke rette op på noget, når man ikke kan se det.
Og det er derfor, at visualisering spiller en så vigtig rolle i Jidoka. Man skal kunne se, når der er afvigelser, og sætte tingene op på en sådan måde, at de hjælper en med at opdage dem med det samme. Andon hos Toyota er sådan en indretning. Det er et simpelt signalsystem, som viser, at noget ikke går, som man gerne vil have det.
Når man så senere går i gang med at komme tættere og tættere på et one-piece flow, minimerer gennemløbstiderne og håndterer snitfladerne på en god måde, så får man også hurtig feedback fra downstream-området, i tilfælde af at noget ikke er i orden. Pareto og andre statistiske værktøjer hjælper dig også med at se, hvad du ikke har styr på i nu.
Standarder - Den fleksible og succesfulde opskrift
Opskrifter (standarder), som endnu ikke er gode nok, skal revideres.
I virksomheder, der indfører Lean, bliver standardisering ofte misforstået som en form for stive retningslinjer og regler. Endnu værre er det, at de ofte er udviklet af ingeniører eller medarbejdere i PTA- eller Lean-afdelingen.
I Monozukuri ser tingene derimod meget anderledes ud. Det eneste, teamet får i processen, er produktkrav og kvalitetskriterier. Men hvordan de vil omsætte det hele i processen, er op til dem. De skal selv tænke over, hvordan de bedst kan opfylde kravene. Og med et professionelt selvbillede som håndværker bryder man sig ikke om at få at vide udefra, hvordan man bedst opfylder kravene.
Man skal forstå, at kvalitetsfejl ikke er andet end informationsproblemer, som har fundet vej ind i tingene. Hvis der ikke er nogen opskrift til et produkt, mangler der information. Hvis et informationsproblem materialiserer sig i form af kvalitetsfejl i produktet, så var opskriften endnu ikke god nok.
Og så må man organisere det anderledes og finde ud af, hvilke succesbetingelser der kan føre til, at man får styr på tingene. Når man har fundet løsningen, tilpasser man opskriften og indarbejder de nyeste resultater. (Kaizen)
Vejen til »nulfejlskultur« ifølge Sadao Nomura
I Monozukuri gøres alt ideelt set altid i første forsøg og på et træk. Det ideelle tilfælde fungerer dog kun som en retningslinje, for som alle ved, kan alt ikke altid gøres i første forsøg og på et træk. Og derfor er det, vi i Monozukuri forstår som »nulfejlskultur«, noget helt andet end det, vi i Vesten forstår ved det.
Inden for Monozukuri er fejl kvalitetsproblemer, og kvalitetsproblemer er materialiserede informationsproblemer. Og fordi informationsproblemer, som f.eks. manglende eller forkert information, er problemer på et faktuelt niveau, skal folk være i stand til at mødes på et faktuelt niveau for at løse dem.
Hvis du sætter dig som mål ikke længere at producere fejl, er det en invitation til at håndtere information på en anden måde. Derfor skal manglende og forkerte oplysninger først gøres synlige, før problemløsningen kan organiseres ordentligt.
Ifølge Sadao Nomura (Dantotsu Radical Quality Improvement) tager man følgende skridt:
1. Så snart en fejl bliver synlig, skal det tilsvarende produkt straks lokaliseres i det tilknyttede procestrin.
2. Kontroller derefter straks, om fejlen også er opstået andre steder.
3. Derefter undersøger man i fællesskab, under hvilke omstændigheder den opstod.
4. Nu skal der træffes beslutning om øjeblikkelige foranstaltninger, og de skal registreres.
5. Resten af teamet informeres om årsager og foranstaltninger.
6. Opskriften tilpasses.
7. Den nye opskrift kommunikeres til de andre
8. Tjek, om den nye opskrift kan overholdes
Hvis man vil opnå enestående kvalitet og komme tættere og tættere på idealet, så skal man basere alt på mennesker, der tænker selv og går på arbejde med en professionel selvopfattelse for at få styr på tingene bedre og bedre.
Og først når man har forstået dette, dvs. hvor vigtig kvalitet og dermed mennesker er, bør man tænke på efficiens og flow.
Monozukuris unikke syn på unødvendige indsatser
Hvis man som virksomhed med en professionel selvopfattelse er klar over, hvem man vil være for sine interessenter, og hvor afgørende kvaliteten af ens egen organisation er for at opfylde dette løfte, så har man allerede lagt to ud af tre fundamenter for en god fælles indkomst.
Det tredje fundament, der så kræves, er at sætte tingene op på en sådan måde, at alt kan lykkes ikke bare i første forsøg, men også på ét træk.
Alt, hvad der fører til unødvendige forsinkelser og giver os unødvendige anstrengelser, skal undgås. Og det interessante er, at begrebet at være doven får en helt anden betydning.
Enhver topatlet ved, hvor vigtigt det er at undgå unødvendige indsatser, og alle, der beskæftiger sig med asiatisk kampsport, ved, at stormestre kun bevæger sig, når det rent faktisk er nødvendigt. De er dovne, fordi det sparer energi.
Men i modsætning til Lean taler vi i Monozukuri ikke om spild, for spild og unødvendig indsats er ikke det samme. Og i Japan ville ingen nogensinde finde på at tale om spild, fordi det handler om faktuelle problemer og ikke om, hvorvidt nogen opfører sig spildsomt – hvilket er en personlig sag.
For at minimere unødvendige indsatser skal man arbejde med succesbetingelserne, så alt kan falde på plads uden afbrydelser, når der er brug for det. Det betyder én ting ad gangen og lige til tiden. Men just-in-time er et af de begreber, der gang på gang bliver misforstået. For det betyder ikke: Lad være med at have et lager! Det betyder snarere, at man skal indrette sig, så alt kan falde på plads i ét træk.
Muda - vejen frem til en god indkomst
Taiichi Ohno optegnede 7 muda (unødvendige indsatser) i sine skrifter, som fungerer som ledetråde i Monozukuri. De er derfor ikke et fast regelsæt, som skal følges til punkt og prikke, som det desværre ofte er tilfældet i Lean.
Det handler snarere om at tænke på, hvordan man kan indrette sig på en sådan måde, at man kan sikre sig en god indkomst, så man kan drive en bæredygtig virksomhed. Og en bæredygtig virksomhed er altid en, der undgår unødvendige indsatser.
Derfor er det ikke bæredygtigt at producere eller købe ind i store mængder på forhånd – for eksempel for at udnytte overkapacitet eller lokke kunder til med rabatter – eller ikke at tilpasse sig kundernes tempo og starte med ting, som der endnu ikke er brug for.
Men hvis man ved hver snitflade arbejder på at vide, hvor stort tidsvinduet er for at bearbejde, bestille etc., og man derfor også ved, hvor meget tid man kan bruge, så kan man også i stigende grad arbejde på at få alting gjort i ét træk.
Og det sparer selvfølgelig en masse penge og tid i sidste ende, hvis alt kan klares i ét træk. For så er der ikke noget, der bare ligger og flyder, og man arbejder ikke på ting, som ingen har brug for endnu, og hvor der kan gemme sig kvalitetsfejl. Og selvfølgelig har du ikke længere brug for overdimensionerede lagerområder med de tilhørende ekstraomkostninger.
Alt dette sparer tid og penge, og det er to grundlæggende ressourcer, som kan geninvesteres i din egen virksomhed.
Monozukuris unikke syn på problemer
Når vi taler så meget om, at Monozukuri handler om at opnå alt i første forsøg og på et træk, opstår spørgsmålet om HVORDAN uundgåeligt. Og det er der sjældent et universelt svar på. Når alt kommer til alt, handler det ikke kun om omkostningsreduktion og efficiens, som i Lean, men om en holistisk forståelse af effektivitet.
Og fordi det handler om en helhedsforståelse, må det også handle om systemiske perspektiver på den lærende organisation. For ingen, der forsøger at lancere et nyt produkt på markedet uden systemisk bevidsthed, kan på forhånd vide, om de har begået en grundlæggende fejl.
Progressive virksomheder ser sig selv som lærende, sociosystemiske, målorienterede systemer. I Monozukuri er det sådan, man ser sig selv, hvilket tydeligt kan genkendes i den måde, man agerer og håndterer problemer og udfordringer på. Og det er netop derfor, at alle medarbejdere i disse virksomheder, fra ledelse til medarbejdere i processen, dagligt skal sætte spørgsmålstegn ved virksomheden, organisationen, strukturerne, ritualerne og processerne i den.
Er det, vi gør her og nu, og den måde, vi gennemfører det på, stadig egnet til formålet? Passer disse tilgange stadig til vores professionelle selvbillede, og hvem og hvordan vi ønsker at være? Er vores succesbetingelser stadig rigtige, eller har vi brug for en ny tilgang (Kaizen)?
Monozukuri-virksomheder investerer betalt arbejdstid i denne selvrefleksion. Men uden synlige og klart definerede mål og planer, f.eks. årlige, månedlige, ugentlige eller daglige mål, ville denne refleksion ende i vilkårlighed, og de virkelig vigtige problemer ville ikke kunne løses. Det skyldes, at en retning er nødvendig for fælles læring og problemløsningssucces samt langsigtet udviklingsarbejde.
Hvad de virkelige problemer er
Problemerne i Monozukuri ligger som regel i forskellen mellem en måltilstand og den aktuelle nutilstand. Der skelnes dog mellem måltilstande, der allerede er opnået, og som man pludselig afviger fra i hverdagen og nu vil tilbage til standarden, eller om der er tale om måltilstande, der skal opnås på mellemlang eller lang sigt, og som går langt ud over standarden.
Men i alle tre tilfælde gælder det, at der er tale om informationsproblemer, og derfor er problemløsningsarbejdet baseret på Kaizen-aktiviteter.
Ny viden skabes og deles i virksomheden, f.eks. ved at følge de otte trin i problemløsning. Dette omfatter både mislykkede og vellykkede initiativer. For hvordan skulle man ellers lære, hvis ikke gennem forsøg og fejltagelser?
Så det er helt normalt, at man ikke altid kan vide, hvordan man får succes med noget i første forsøg og på et træk. At man først skal prøve nye ting, før man faktisk kan vurdere dem. Og at der altid er noget, som vi ikke kunne forvente på forhånd, men som giver os uventede nye indsigter.
Progressive virksomheder med en professionel selvopfattelse ser mislykkede initiativer som en vejviser, der kan lede os i den rigtige retning – hvis vi ser godt efter. Og det er også det, entreprenørskab handler om.
Desværre har vi i stigende grad at gøre med en forvaltene ledelse, og hvor det er mere sandsynligt, at innovationer ikke kommer til at ske. Og desværre er der ingen enkel og smertefri guide til manglende mod til at prøve nye ting, som vi finder i Lean for efficiens og produktivitet.
Monozukuris unikke syn på bæredygtighed
Lad os gå videre til det sidste punkt – bæredygtighed som en integreret del af Monozukuri.
I Monozukuri refererer bæredygtighed til virksomhedens direkte og indirekte interessenter. Til medarbejderne – som giver det mest værdifulde, et menneske har til rådighed: Tid – til leverandørerne, kunderne, virksomhedsejerne, investorerne og staten.
I praksis kan dette ses meget konkret i forhold til leverandører. Hvis det ikke går godt for leverandøren, går det jo heller ikke godt for en selv. Og derfor hjælper man hinanden eller sender medarbejdere ud til Kaizen-arbejde.
Måden, hvorpå man håndterer eksisterende materialer, er også anderledes end i mange vestlige virksomheder. I stedet for konstant at bruge penge på de nyeste maskiner og teknologier, foretrækker folk at finpudse deres egne håndværksmæssige færdigheder. Og så bliver en tom colaflaske nogle gange lavet om til en modvægt til en gribermekanisme, der tager den rigtige mængde skruer ud af en beholder. (Karakuri)
Men de underliggende bæredygtige sociosystemiske principper afspejles også på en anden måde. Nemlig i hvordan man håndterer andre aktører uden for sin egen værdikæde.
Mange Monozukuri-virksomheder investerer en betydelig del af deres overskud i udviklingen af den omkringliggende infrastruktur. I hospitaler, skoler, sportsklubber, fritidscentre, indkøbsfaciliteter eller i nystartede virksomheder med socialt relevante innovationer. Samtidig er det også med til at udvikle nye kompetencer, da det ikke kun er investering, men også udveksling, der finder sted.
Hvis man ikke kun ser på sig selv, og hvad man selv vil have, men også har andre i tankerne for et godt fælles livsgrundlag, kan man også se, hvilke indsatser der er de rigtige for den sociale udvikling på lang sigt.
Og hvis du så arbejder på at tilegne dig færdighederne til at få mere ud af den smule, du har til rådighed, så gælder det også, hvad Sensei Mari Furukawa-Caspary siger om Lean. Nemlig at Lean i sin oprindelige betydning ikke betyder mindre, men mere.
Konklusion
Så hvorfor er japanske Monozukuri-virksomheder så meget bedre til at arbejde på en mere holistisk, bæredygtig og socioøkonomisk måde, end vi er?
Som det fremgår af sammenligningen mellem den amerikanske fortolkning af Lean og den japanske Monozukuri – som japanske virksomheder og den japanske regering bevidst har valgt som modsvar til lean – er Monozukuri en systemisk tilgang, mens Lean stadig hænger fast i det 20. århundredes mekanistiske tankegang.
Monozukuri handler ikke kun om at få efficiente processer op at køre (flow), reducere omkostningerne og øge merværdien udelukkende for kunden – det er Lean. Nej, i Monozukuri er alt dette blot sideeffekter af et organisatorisk design, hvor den professionelle selvforståelse og den gode håndværkers faglige og forretningsmæssige færdigheder går op i en højere enhed.
I stedet handler det om at opnå en helt anden kvalitet, som er baseret på en stærk social bevidsthed, et socialt ansvar over for alle interessenter og målet om at skabe en god fælles indtægt for alle.
Det handler om at få samspillet mellem virksomheder, mennesker og samfund til at gå op i en højere enhed og producere produkter og tjenester af høj kvalitet, som skaber merværdi for alle. Og det er kun muligt ved at arbejde bredt og dagligt med at få bedre styr på tingene i forhold til vores professionelle selvbillede. Så alt kan lykkes i første forsøg og på et træk.
Vi mener, at det er en mere progressiv, multiperspektivisk tilgang til konceptet om en mere bæredygtig virksomhedsudvikling. Og at det giver en værdifuld mulighed for nyorientering, især i dagens usikre verden.
Vil vi fortsat anbefale Lean?
Det var præcis det, vi blev spurgt om, da vi sendte artiklen til nogle få udvalgte kritikere på forhånd. Problemet med dette spørgsmål er som altid konteksten. Hvis virksomheden udelukkende er optaget af efficiens, men ikke af at efterlade noget bæredygtigt til fremtidige generationer, så er Lean-tilgangen helt tilstrækkelig.
Men hvis målet er at skabe noget med en bæredygtig effekt, noget, der involverer en samfundsorienteret tilgang, med et solidt fundament for at forblive tilpasningsdygtig og dermed værdifuld og socialt relevant, vil vi hellere investere vores penge i en Monozukuri-uddannelse, en solid systemisk uddannelse og et ordentligt organisatorisk design end i en pose med farverig konfetti.
For os er Lean blevet en oppustet flue på ryggen af en elefant, som stadig er overbevist om, at hun faktisk kan styre elefanten. Elefanten har ikke noget imod det, for det gør hans rejse mere underholdende.
Tak, fordi du læste med.
Hvorden ser det ud hos dig?
Kunne din organisation ikke også have gavn af Monozukuri tilgangen?
Så ring til os, for vi brænder for Monozukuri og langsigtet udviklingsarbejde.
Monozukuri FAQ
Hvad betyder Monozukuri?
Monozukuri er et japansk kunstbegreb, der bogstaveligt talt betyder »at lave ting«. Det er sammensat af ordene »mono« for »ting« og zukuri for »at lave«. Monozukuri er udtryk for en dyb værdsættelse af den kunst, det håndværk, den videnskab og den dedikation, der ligger bag skabelsen af produkter. Monozukuri handler ikke kun om teknisk præcision, men også om en filosofi om løbende forbedringer og respekt for de mennesker og ressourcer, der er involveret i processen.
Hvad er Monozukuri, og hvordan adskiller det sig fra Lean?
Monozukuri er et koncept, der er dybt forankret i den japanske kultur, og som ikke kun omfatter fremstilling af produkter, men også filosofien og engagementet bag hvert produkt. Det går ud over øget efficiencen og lægger vægt på bæredygtighed og menneskers centrale rolle.
Hvordan forstår Japan begrebet lean?
I Japan har begrebet lean aldrig rigtig slået rod, da det ofte opfattes som for snævert og reduktionistisk. Den japanske forståelse af Monozukuri tilbyder en mere omfattende og holistisk tilgang, der understreger menneskers rolle og den langsigtede forbedring af hele systemet.
Hvilken rolle spiller mennesker i Monozukuri
I Monozukuri er mennesker ikke blot udskiftelige dele i produktionsprocessen, men centrale designere af organisationen og dens processer. Det fører til større integration af viden og færdigheder, hvilket igen fører til mere innovative og modstandsdygtige organisationer.
Hvorfor er der kommet så meget fokus på Monozukuri i Japan?
Konceptet blev videreudviklet som reaktion på det stigende internationale fokus på Toyotas produktionssystem og behovet for mere klart at definere det japanske perspektiv og adskille det fra den vestlige »lean-tilgang«. Manufacturing Management Research Centre (MMRC) ved University of Tokyo blev grundlagt for videnskabeligt at forske i og videreudvikle Monozukuri.
Hvad er de langsigtede fordele ved Monozukuri i forhold til Lean?
Monozukuri giver langsigtede fordele som f.eks. bæredygtig udvikling og et stærkere fokus på menneskelige og naturlige ressourcer. I modsætning hertil fokuserer lean ofte på kortsigtet profitmaksimering og omkostningsreduktion.
Hvordan kan Monozukuri være gavnlig i dagens globaliserede verden?
Monozukuri fremmer en lærende organisation, der kan reagere fleksibelt og effektivt på forandringer. Det gør virksomhederne mere modstandsdygtige og bedre i stand til at tilpasse sig udfordringerne i en globaliseret økonomi.
