Tilpasningsevne er ikke bare et begreb, men et af nøgleelementerne for den europæiske økonomi og dens virksomheders fremtid. I modsætning til social tilpasning, hvor individer blandt andet tilpasser sig sociale normer i grupper, har tilpasningsevnen dog en fundamentalt anderledes funktion i virksomheder.
Social tilpasning kan koges ned til konformitet i grupper, hvilket kan føre til en reduktion af individuel kreativitet, modstandsdygtighed, innovationskraft og gruppers evne til at udvikle sig. I modsætning hertil henviser en organisations tilpasningsevne ikke kun til dens evne til at reagere fleksibelt på ændringer i samfundet og tilpasse sig dem, men også til interaktivt at håndtere ændringer, selv tage initiativ og udvikle sig yderligere som følge heraf.
Målorienteret læring, løbende revision og forbedring af egne processer, ritualer og rammebetingelser, interaktiv udformning af fremtiden og overvindelse af forhindringer i retning af denne påtænkte fremtid – dette og meget mere udgør virksomheders tilpasningsevne.
Indtil videre er det dog kun meget få virksomheder i Europa, der ved, hvordan de skal håndtere deres udviklingsmuligheder på en så progressiv måde, og derfor kommer de i stigende grad under et enormt pres for at tilpasse sig på dagens dynamiske markeder.
Denne artikel giver derfor både systemiske perspektiver på årsagerne og et fremadrettet perspektiv, så vores virksomheder og institutioner kan få succes med at håndtere vor tids dilemmaer på en mere effektiv og innovativ måde.
Hvordan reaktiv, inaktiv og præaktiv ledelse hæmmer virksomheders tilpasningsevne
Hvis vi først kaster et blik på fortiden og de sidste 50 års udvikling og sammenfatter dem på et metaniveau, genkender vi ikke kun tilbagevendende adfærdsmønstre i virksomheder, når de beskæftiger sig med tid, men også hvilke strukturer de hyppigst har udviklet.
I de fleste mellemstore virksomheder og koncerner finder vi i dag en centraliseret øverste tredjedel, som er afkoblet fra resten af virksomheden, og som i mindre og mindre grad er optaget af et fremtidsorienteret overordnet fokus samt videreudvikling af egne kompetencer på tværs af hierarkier og dertil.
Der er selvfølgelig mange grunde til dette, men den primære årsag er den stigende usikkerhed hos virksomhedsejere, bestyrelsesmedlemmer, investorer og aktionærer. De ved ofte simpelthen ikke længere, hvordan de skal håndtere forandringsdynamikken på de globaliserede markeder og i samfundet, og fokuserer derfor i stigende grad på kortsigtede, økonomisk orienterede, numeriske forretningsmål.
Dem, der mangler kompleksitetsevner – og det ved vi fra kompleksitetsforskningen – trivialiserer mere komplekse udviklings- og fremtidsspørgsmål af hensyn til deres egne sikkerhedsbehov.
Det er derfor ikke underligt, at virksomheder har en tendens til at fokusere på de mere ligetil spørgsmål som f.eks. investeringsafkast (ROI) eller forsøget på at styre deres virksomheder udelukkende via finansielle mekanismer som f.eks. ideen om fuld omkostningskontrol. Det er trods alt de begreber, som bestyrelsesmedlemmer, investorer, aktionærer og virksomhedsejere har været vant til i mere end 100 år, og som der stadig undervises i på handelshøjskoler verden over.
Men kun få mennesker er klar over, at denne forretningspraksis har konsekvenser for virksomhedernes evne til at innovere og tilpasse sig. Og det skyldes, at der mangler uddannelsesprogrammer for systemisk tænkning, ikke kun på handelshøjskolerne, men i hele uddannelsessystemet.
Og så er det netop dette fokus på return on investment og total cost control, der fører til mere administration og kontrolmekanismer, som f.eks. det faktum, at selv de mindste forslag til forbedringer i mange virksomheder i dag skal begrundes grundigt og godkendes helt fra toppen.
Der er kun ét forhold, som i endnu højere grad hæmmer virksomhedernes helt nødvendige evne til at tilpasse og udvikle sig: At de strategimodeller, som virksomhederne bruger, ikke bare er forældede, men ikke engang beskæftiger sig effektivt med langsigtet kompetenceudvikling. Og det betyder også, at taktiske midler til dette formål hverken kan udvikles i fællesskab eller anvendes konsekvent.
I stedet bevæger flere og flere virksomheder sig i cirkler med forældede management-by-objectives- eller roadmap-planlægningsmodeller, med top-down-implementering af simple tiltagskataloger for at eliminere afvigelser og en underlig blanding af præaktive og reaktive tilgange i de semi-autonome ledelsesgrupper. (se også: “Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century”, Russell L. Ackoff, Oxford University Press, 1999)
Driftsledelse og mikro-management
Mellemledernes ritualiserede praksis er en god illustration af, hvad der sker i virksomheder, som i stigende grad fokuserer på de økonomiske aspekter af deres ledelse på grund af den usikkerhed, der er forbundet med at håndtere forandringer. Når alt kommer til alt, forventes det også af dem, at de holder øjne og ører åbne for de økonomiske aspekter af den daglige drift og ikke for den videre udvikling.
Men dem, der kun har øjne og ører for de økonomiske aspekter af den daglige drift, og som også er overladt til selv at realisere dem – husk: De taktiske ressourcer udvikles ikke længere i fællesskab, men er overladt til de semiautonome grupper selv – kan ikke længere beskæftige sig med langsigtede udviklingsspørgsmål.
Som følge heraf skifter det daglige fokus til at håndtere hverdagsproblemer, som skal løses efficient dvs. med så lidt tid og kræfter som muligt. Det er selvfølgelig rigtigt set fra et metaperspektiv, hvis det ikke var fordi, at de økonomiske aspekter af efficiensbegrebet sikrer, at begrebet bliver en kilde til kortsigtet brandslukning og stigende mikromanagement.
Resultatet er tidspres og afhængighed, som i første omgang fører til, at mellemledelsen skal kontaktes oftere og oftere i forbindelse med beslutningstagning. Flere problemer, der konstateres på procesniveau, skal eskaleres opad, hvilket i sidste ende betyder, at der kan bruges endnu mindre tid på det papirarbejde, der kræves for at komme frem med forslag til forbedringer i den nødvendige omkostningskontrols navn.
Det betyder dog ikke, at der ikke kommer flere forslag til forbedringer. Antallet af dem falder bare med tiden, fordi det simpelthen tager for lang tid fra idé til virkelighed. I stedet er det blevet almindelig praksis at gemme og samle mindre forslag sammen til de årlige pseudostrategiske planlægningsmøder.
Her bliver de dog ikke længere præsenteret i opfinderens navn, men i ledelsens navn. Og det skaber naturligvis yderligere vrede blandt medarbejderne på procesniveau, som ikke bare skal vente i en evighed på, at deres ideer bliver gennemført – hvis de da nogensinde bliver gennemført – men som heller ikke længere bliver anerkendt for deres forslag.
Enkelheden i at gøre ingenting
For at forblive uundværlig i et så virkningsløst og inefficient system på lang sigt er lederne nødt til at komme på alle mulige ideer. For hvis fokus er på at fjerne mangler og skære ned på omkostningerne hvert år i investeringsafkastets og omkostningskontrollens navn, så bliver de “lavt hængende frugter” høstet ret hurtigt.
Og selvfølgelig øges presset på mellemlederne for hvert år, der går. For når de lavthængende frugter er væk, og projekterne bliver større, og antallet af kontrol- og styringscirkler vokser, så stiger omkostningerne for projektledelsen også for hvert år.
Den sikreste vej til at blive uundværlig er derfor at intensivere de praksisser og ritualer, der omgiver de daglige beslutninger i den daglige drift og i styregrupperne. For hvis der skal forvaltes mere og mere og spørges om lov, samtidig med at der må kritiseres mindre og mindre, så stiger arbejdsbyrden, og i sidste ende er der ikke meget, der ændrer sig.
Yngre ledere er selvfølgelig opmærksomme på den resulterende elendighed og har opdaget hyppige jobskift som en forebyggende foranstaltning for at undslippe mellemniveauet hurtigere. Men det har meget lidt at gøre med virksomhedsudvikling og mere at gøre med den stigende egocentriske adfærd i samfundet og det, der undervises i på handelshøjskolerne i dag.
Måske ville det her være relevant at skelne tydeligere mellem at lede, styre og forvalte. For i mange virksomheder i dag har vi at gøre med forvaltere af deres egen livskvalitet i stedet for ægte progressivt lederskab.
Konsekvenserne for værdiskabelsen
I den nederste tredjedel, hvor arbejdet udføres i de værdiskabende processer, dvs. i de processer, som kunderne i sidste ende vil betale penge for, har folk været trætte af denne teaterleg i nogen tid nu.
Flere og flere medarbejdere, især dem med meget erfaring, siger nu, at de kun vil yde det, der er absolut nødvendigt. I deres fritid sørger de derimod for den kreative balance, som de savner på deres arbejdsplads, og hvor deres intellektuelle potentiale ellers ville forvitre.
Man kan ikke kritisere denne reaktion, for hvem har lyst til at beskæftige sig med den stigende mængde papirarbejde og politiske magtspil i virksomhederne?
I hvert fald ingen, der er klar over, at mellemlederes halveringstid alligevel kun er et par år. Det eneste frustrerende er, at mange erfarne medarbejdere i de værdiskabende processer har en værdifuld intrinsisk ekspertise, som kunne føre til tiltag, der på længere sigt kunne få de dagligt tilbagevendende problemer under kontrol. Hvis de bare fik lov til at bruge den…
Yngre medarbejdere, der lige er kommet ud af deres uddannelse eller universitet, er allerede fortrolige med disse mønstre i dagens forretningspraksis. De kender dem fra de mange samtaler med deres forældre og bedsteforældre, deres venner og bekendte og fra de sociale medier. Det er derfor rimeligt at sige, at de allerede har absorberet denne viden om mange virksomheders udviklingsfjendtlige forretningspraksis ved osmose.
Desværre fører det også til, at de yngre generationer konfronterer nutidens virksomheder med nogle gange naive og meget personlige forventninger, som f.eks. konstante feedback-loops og gamification.
De kan dog ikke engang vide, at virksomhedernes sociale formål ikke primært kan bestå i at opfylde personlige forventninger eller spørgsmål om mening. Og det er, fordi systemtænkning slet ikke spiller nogen rolle i vores nuværende uddannelsessystemer.
På den anden side fører denne uvidenhed også til utålmodighed med den alt for langsomme transformation af nutidens virksomheder i retning af progressiv virksomhedsledelse. Og denne utålmodighed over for deres intuitivt korrekte kamp for mere moderne forretningspraksis fører ofte til, at netop denne kamp opgives for tidligt. I stedet prøver de kræfter med de utallige nystartede virksomheder, springer fra job til job eller ved simpelthen ikke længere, hvad de skal stille op med den eneste tid, de har tilbage i deres liv.
Reaktioner på markedsdynamik samt interne initiativer
Spørgsmålet er nu, hvordan virksomheder, der tidligere har ritualiseret den nævnte adfærd på et metaniveau, reagerer på de forskellige dynamiske forandringer i vores globaliserede verden.
Hvordan klarer virksomhederne sig, når de markeder, de opererer på, pludselig kastes ud i kaos? Når en eller flere konkurrenter med bedre produkter, bedre processer, bedre kvalitet og til bedre priser udfordrer markederne for dem, der har brugt for lang tid på at forvalte deres kerneforretning i stedet for at udvikle sig?
De gør, hvad de har tilbage, og tilkalder eksterne konsulenter for at få støtte.
Mange konsulentfirmaers forretningsmodeller er rettet mod netop sådanne situationer med deres værktøjskasser. Men et reparationskit fungerer ligesom et reservedæk til en bil kun som en kortsigtet løsning.
Et kynisk feedback-loop opstår:
Ydre omstændigheder øger presset for at reagere. Manglende viden og rådgivning skal købes ind, hvilket i første omgang bremser de faktiske aktiviteter. Samtidig falder mange virksomheder i aktionismefælden og arbejder med stadig længere tiltagskataloger. Det øger utålmodigheden, da man naturligvis gerne vil se hurtige resultater.
Medarbejderne, især mellemlederne, som skal sælge forandringerne nedad og implementere dem for den øverste tredjedel, opfatter den igangsatte forandring som en trussel mod deres egne sikkerhedsbehov og bremser derfor vigtige aktiviteter endnu mere.
De deraf følgende gnidninger i virksomheden fører til yderligere forsinkelser i implementeringen af aktiviteter, hvilket betyder, at det tager endnu længere tid, før forandringerne bliver til virkelighed.
Så snart forandringerne endelig anerkendes, falder presset for at handle, fordi behovet for forandring ser ud til at være delvist opfyldt. Men det kan føre til en for tidlig opbremsning af indsatsen, selv om der stadig er behov for yderligere tiltag.
På den anden side stiger utålmodigheden efter at få gennemført de nødvendige forandringer i den øverste tredjedel, mens opfattelsen af, at der rent faktisk sker noget, falder. Det fører til en fornyet stigning i presset for at tage yderligere skridt for at reducere utålmodighedsfaktoren og opnå synlige resultater.
Og til sidst starter cyklussen forfra.
Kynismen ligger i løsningen på problemet – nemlig at hente eksterne eksperter ind uden systemisk videnskabelig ekspertise – hvilket i sidste ende kun bremser varige forandringer. I stedet for at opbygge interne færdigheder bliver virksomhederne i stigende grad viklet ind i et kredsløb af aktionisme, dysfunktionel friktion og forsinkelser.
Kort sagt bliver løsningen på problemet selve problemet ved at øge presset i stedet for at lette det.
Systemiske konsekvenser og dilemmaer
For at slippe ud af denne kyniske cirkel foretrækker virksomheder med tilstrækkelige økonomiske ressourcer at oprette deres egne lean-, agile- eller forandringsafdelinger som et middel til forebyggelse. Men det sker stadig uden grundlæggende systemisk træning og uden at have sat sig tilstrækkeligt ind i systemisk virksomhedsudvikling. Og det er netop disse omstændigheder, der fører tilbage til de velkendte dilemmaer.
For hvad nytter enkelte medarbejdere med dyre Lean- eller Agile-certificeringer i virksomhedernes langsigtede udviklingsarbejde, hvis de for det første ikke er tilstrækkeligt fortrolige med de systemiske sammenhænge og den historiske oprindelse, for det andet ikke har den systemiske uddannelse, der alligevel er hårdt brug for, og for det tredje ikke sidder i de positioner, der er nødvendige for langsigtet forandring. Nøgleord: magt.
Virksomhederne kan sende lige så mange medarbejdere, de vil, på dyre certificeringer, hvorfra de vender hjem med farverige bælter og papirer. Hverken certificeringer, bælter eller papirer kan garantere virksomhederne, at de vil føre til varige ændringer i deres daglige ritualer, forretningspraksis eller kommunikationsrammer.
Jeg tænker, at det er naivt at tro, at bare fordi nogle få certificerede medarbejdere vifter med deres værktøjskasser og forandringsflag fra sidelinjen, så vil det ændre på det faktum, at den øverste tredjedel simpelthen vil holde op med at spille sikkert i alle spørgsmål. Hvordan skulle de kunne det, når de for længst har underordnet sig de finansielle mål og kapitalmarkedernes ritualer?
Selv mellemlederne vil ikke bare holde op med at organisere og lede den daglige drift i overensstemmelse med kravene ovenfra, bare fordi nogen fra sidelinjen fremmer andre forretningsmetoder. Og selvfølgelig vil de stadig ikke finde tid til at lede de daglige forandringer til det bedre og fremme kompetenceudviklingen af deres medarbejdere.
Og at afholde et par forbedringsworkshops hvert kvartal er stort set ikke andet end “business as usual” eller opretholdelse af status quo.
For medarbejderne i de værdiskabende processer er det i bund og grund ligegyldigt, om de bliver kommanderet direkte oppefra eller lidt på skrå og fra siden.
Så længe de ikke bliver taget alvorligt for deres kognitive potentiale og deres implicitte erfaring, og så længe de ikke selv får lov til at deltage i udviklingen af bedre processer, produkter, metoder, værktøjer etc. (forsigtighed: risiko for innovation), for at videreudvikle og perfektionere deres egen tilgang, vil de helt sikkert bremse og blokere for det, der kommer udefra. I hvert fald indtil de enten bliver fyret for det eller selv går. Og med dem al deres vigtige viden og erfaring.
Behovet for systemiske tilgange
Spørgsmålet er ikke, om der er andre veje ud af vores tids dilemmaer.
Selvfølgelig er der dem! Og vi har kendt til nogle af dem i mere end 30 år. Men det kræver, at vi er parate til at gå videre end til at behandle symptomerne på tilbagevendende problemer.
For eksempel er de “trivsels-” eller “coachingprogrammer”, der ofte udråbes i dag, og som ofte kaster vigtige etiske og moralske spørgsmål over bord, ikke holdbare løsninger. Ideer som fuldstændig afskaffelse af hierarkier, selv om det ikke engang er muligt (hierarkier er der altid), eller overfladisk snak om mere selvorganisering er heller ikke holdbare tilgange.
Hvis vi ønsker at løse systemiske problemer (herunder: manglende innovationsevne, bæredygtighed, stress, eksklusion, psykologiske sikkerhedsbehov osv.), må vi først lære, hvad det vil sige at op-løse dem. Og det kan gøres ved at redesigne de områder, hvor problemerne opstår, og som indeholder dem.
Og det er heller ikke noget nyt!
Enhver god kvalitetsingeniør ved, at der skal arbejdes med proces- eller produktdesign for at skabe forudsætninger for succes og samtidig undgå potentielle fejlkilder.
For virksomheder betyder det, at de skal tage fat på de årsagsrelaterede strukturer og ritualer og reorganisere dem for sig selv. Det er nemlig disse årsagsstrukturer og ritualer, der hjælper virksomhederne til at opnå målrettet læring, til løbende at revidere og forbedre deres egne processer, ritualer og rammebetingelser, til interaktivt at forme fremtiden og til at overvinde pludselige forhindringer i retning af en fælles ønsket fremtid – kort sagt, til at blive mere tilpasningsdygtige.
Virksomheder, der lykkes med at skabe effektive rammer for den daglige organisering af kommunikation gennem redesign, og hvor nye ritualer kan afprøves og forbedres, og som giver daglig vejledning til en rekursiv, systematisk og praktisk videnskabeligt styret forbedrings- og udviklingsproces, der opretholdes på alle niveauer, bliver tilpasningsdygtige.
Det er det, der – hvis jeg skal opsummere Edwards Deming’s, Peter Senge’s, Stafford Beer’s, Russell Ackoff’s, Taiichi Ohno’s og Takeuchi Nonaka’s resultater og anvisninger – er forudsætningerne for, at der kan opstå en lærende virksomhed.
Når ledere og medarbejdere arbejder sammen og på tværs af alle niveauer mod fælles lærings- og gennembrudsmål, diskuterer og afprøver passende rammebetingelser og ritualiserbar praksis og løbende reflekterer videnskabeligt over lærings- og kompetenceudviklingen, så opstår der en lærende organisation. En organisation, der ikke kun er mere tilpasningsdygtig og progressiv, men som også kan holde trit med de konstant skiftende samfundsmæssige udfordringer.
Lær at forme fremtiden i stedet for at forvalte den
Et godt udgangspunkt for at ændre rammebetingelserne og de daglige kommunikationsritualer på lang sigt er den strategiske indsats med at øve og praktisere Starter-Kate’en for Forbedrings- og Coaching-Kata’en. Men når de praktiseres bevidst på daglig basis, fører de til mere end blot at ryste fundamentet for de nuværende rammebetingelser og kommunikationsritualer.
Når de praktiseres dagligt og bevidst, fører de til en af tre universelle metafærdigheder, som jeg anser for afgørende for den fremtidige udvikling af virksomheder og samfundet i dag: evnen og kompetencen til at håndtere og handle i udfordrende situationer på en praktisk og videnskabelig måde, både privat og professionelt.
Meta-færdigheder (også kendt som meta-kompetencer) betragtes som færdigheder på et højere niveau, der gør det muligt for os at udvikle nye færdigheder, forfine dem og tilpasse dem til situationen igen og igen. De betragtes derfor også som universelle problemløsningsfærdigheder, der ikke er begrænset til specifikke problemer, som vi måske allerede har udviklet passende løsninger til tidligere.
To yderligere metafærdigheder, som jeg anser for at være afgørende for virksomheds- og samfundsudvikling, og som kan bruges sammen med de første til at udvikle nye, mere innovative og bæredygtige forretningsmodeller, produkter og tjenester, er systemiske tænkefærdigheder (især dem, der kan knyttes til systemisk reel konstruktivisme) og mentale kompleksitetsfærdigheder (C2M).
“Hvor sandsynligt er det, at de nødvendige bæredygtige forbedringer og innovationer rent faktisk vil lykkes som følge heraf?”, vil fortalerne for den forældede Sloanske ROI-tænkning uden tvivl nu spørge sig selv.
Men lad os være ærlige over for hinanden: Dem, der taler om ægte innovation, starter normalt ikke med at tale om investeringsafkast, eller hvordan de kan pitche deres ideer og koncepter i den næste elevator. Nej! Rigtige innovationer, uanset om de er store eller små, bliver altid afprøvet i mindre skala først. Og det er fra disse testresultater, gennem forsøg og fejl, at man kan få den indsigt, der kan føre til et gennembrud.
Og det, mine damer og herrer, er det, vi kalder iværksætteri. Et begreb, som vi taler mindre og mindre om i dag, og som vi ikke finder særligt gode rammebetingelser for i Europa samt Danmark.
Tak, fordi du læste med.
