Kaizen, et centralt begreb i det japanske Monozukuri og i de vidensskabende virksomheder for at fremme en bæredygtig socioøkonomisk udvikling, har desværre mistet sin oprindelige betydning hos os.
Her i Danmark bliver Kaizen ofte reduceret til en slags specifik metode eller værktøj med tilhørende Kaizen-tavler til små, trinvise procesforbedringer, eller endnu værre, blot oversat og misforstået som “kontinuerlig forbedring” eller “kontinuerlig forbedringsproces”. Et faktum, der hovedsageligt skyldes de første mekanistiske fortolkninger under begrebet Lean, og som der stadig undervises forkert i af konsulenter og uddannelsesinstitutioner i Danmark i dag.
Men den sande essens bag Kaizen ligger i dets systemiske perspektiv for radikale innovationer i retning af bæredygtig socioøkonomisk udvikling. Og intet i det oprindelige japanske udtryk Kaizen antyder, at det handler om kontinuerlige eller små trinvise forbedringer.
Sammen med vores japanske netværk har vi derfor sat os for at afmystificere Kaizen-konceptet og nærme os det fra et systemisk perspektiv for at vise dig, hvad det oprindeligt handler om. Og vi håber, at vi kan yde et vigtigt bidrag, som vil hjælpe os alle med at fremme en mere bæredygtig, inkluderende og socioøkonomisk udvikling af vores virksomheder og organisationer.
Indhold
Kaizen's oprindelse I Monozukuri
For det første vil vi gerne gøre det klart, at principperne, praksisserne og den underliggende tankegang i Kaizen spiller en væsentlig rolle i de vidensskabende virksomheder (knowledge-creating companies) og i Monozukuri.
Ud over deres bæredygtige succes er vidensskabende virksomheder først og fremmest kendetegnet ved, at de har udviklet sig til ægte socioøkonomiske og lærende organisationer. Men der er mange forhindringer, der skal overvindes for at nå dertil.
Blandt de forhindringer, der skal overvindes, er udvikling af de nødvendige kompetencer, der fører til en konsekvent reduktion af Muda – dvs. den unødvendige indsats, der ikke står i forhold til resultatet. Og Kaizen, eller de principper, praksisser og underliggende måder at tænke på, der fører til en ny tilgang til at adressere muda, spiller en vigtig rolle i denne kompetenceudvikling.
Målet med Kaizen (Arubeki Sugata) er at organisere samspillet og de fælles betingelser for succes for menneske, maskine, materiale, metode og information på en sådan måde, at alle kan tjene en god løn til et godt liv – noget, der allerede peger på det bæredygtige socioøkonomiske perspektiv i begrebet. Ideelt set betyder det, at alle succesbetingelser er udformet og sikret på en sådan måde, at alle opgaver kan løses i første forsøg og på et træk.
Men i modsætning til mange fejlfortolkninger, som især kan spores tilbage til amerikanske Lean-fortolkninger, ligger der ikke noget i begrebet, som indikerer en kontinuerlig eller løbende forbedringsproces.
Ingen virksomhed eller organisation, der kun fokuserer på at forbedre eksisterende strukturer, processer eller produkter, kan sætte sig selv i stand til at lancere innovationer – men mere om det senere. Lad os i stedet først se på ordets oprindelse og den sande betydning af begrebet Kaizen.
Den korrekte japanske oversættelse af Kaizen
Hvis vi oversætter begrebet Kaizen ved hjælp af en japansk ordbog og trækker på erfaringerne fra japanere, der har arbejdet i vidensskabende virksomheder i årtier, bliver det hurtigt klart, at Kaizen (改善) består af to begreber, der ikke har noget at gøre med løbende forbedringer, nemlig »Kai« (改) og »Zen« (善).
“Kai” (改) står for:
- Fornyelse
- Genstart
- En ny start
- Reformere noget
- Ændre
- Skabe klarhed
- Finde en ny tilgang.
“Zen” (善) står på den anden side for:
- At være dydig
- Godhed
- Det gode
- Det absolut gode
Kaizen i en nøddeskal
Vores japanske netværk opsummerer Kaizen på følgende måde: Kaizen betyder at sætte spørgsmålstegn ved status quo for at forny noget i et nyt forsøg, med en ny holdning, fra et nyt perspektiv og med en ny tilgang, og for at ændre det til det absolut gode.
Og selvfølgelig er det derfor klart for enhver, der har japansk som modersmål, at når man taler om Kaizen i Monozukuri, handler det på ingen måde om løbende forbedringer. Det handler simpelthen om ikke at være tilfreds med det, der allerede findes, og om at finde en ny tilgang, der stræber efter det absolut gode.
- Er det, vi gør, og den måde, vi gør det på i dag, stadig tidssvarende?
- Giver det merværdi at gøre det på denne måde, eller kunne det være meget bedre på andre måder?
- Er alle succesbetingelserne stadig sikret?
- Kan vi stadig leve godt af det?
- Bringer det os tættere på vores ideal (Arubeki Sugata)?
- Kan vi gøre det lidt lettere for hinanden?
- Kunne vi gøre det lidt mindre tidskrævende?
- Kunne vi gøre det lidt mere bæredygtigt?
Hvis japanerne kun var interesseret i løbende forbedringer, ville de have talt om keizokuteki kairyo (継続的改良), men ikke om Kaizen.
Men keizokuteki kairyo kan ikke føre til de innovationer, som Yamaha, Kawasaki, Casio, Fujitsu, Nintendo, Toyota og de mange andre vidensskabende virksomheder er afhængige af, og som gør dem så succesfulde.
Hvad Kaizen er - Den sande betydning i Monozukuri
Kaizen handler om noget meget mere grundlæggende, som enhver professionel håndværker og enhver topatlet er klar over. For for at kunne opnå noget professionelt, som er bedre end det, konkurrenterne kan levere, skal man dog først lære at granske sig selv konstant.
Det handler om at reflektere over og granske sine egne grundlæggende antagelser, sit eget verdensbillede, sin egen holdning i forhold til systemiske sammenhænge, etablerede normer og fælles fremgangsmåder.
Først da kan det lykkes os at finde nye tilgange, hvormed succesbetingelserne kan bevæge sig i retning af noget virkelig bedre. Og det har mindre at gøre med en bestemt metode, et værktøj eller med Kaizen-tavler og tavlemøder end med kompetence.
Kaizen eksempler
- Når en stjernekok formår at skabe en kulinarisk delikatesse af høj kvalitet ud fra de få ingredienser, han har til rådighed, eller ud fra en banal ret ved at omarrangere den smule, han har, nyfortolke retten og imponere gæsterne med den
- Når en professionel fodboldspiller pludselig opnår noget sensationelt i en standardsituation, noget vi ikke troede var muligt, men som måske endda kan afgøre kampen
- Når en håndværker, der har at gøre med et uregerligt materiale, måske endda med råmaterialer af ringere kvalitet, men gennem dygtig håndtering formår at få noget ud af det, som lægfolk ikke kunne have forestillet sig
… Så er det ikke tilfældigt, men resultatet af de principper, praksisser og underliggende tænkemåder i Kaizen, som man automatisk følger, hvis man ikke stiller sig tilfreds med det, der allerede eksisterer, og med den situation, man befinder sig i.
Principper og tankegangen bag Kaizen
Lad os nu tale om principperne og tankegangen bag Kaizen. For at gøre det skal vi vide, at Kaizen-konceptet er baseret på den simple naturfilosofiske erkendelse, at ethvert menneske er født med en medfødt nysgerrighed over for, hvordan ting fungerer og hænger sammen.
Alle børn i denne verden er født som selvlærte kinæstetikere, der udforsker deres omgivelser, og hvad der er og ikke er muligt. Det er sådan, vi tester vores grænser, vores evner, lærer og leder efter måder at udvide disse grænser på. Kort sagt er vi født som logiske analytikere og praktiske forskere.
Men der er en anden færdighed, som vi er født med, og som spiller en vigtig rolle i Kaizen. Nemlig evnen til at tænke systemisk, til at håndtere kompleksitet og derfor til at kunne skifte perspektiv.
Mens mange asiatiske lande har lært at udvikle, praktisere og videregive det, vi kalder for systemisk tænkning, gennem århundreder, ser det anderledes ude hos os.
Vi sidder stadig dybt fast i Newtons naturfilosofi, og dermed i en mekanistisk tilang. Og det kan man se ved, at det vestlige forståelse af Monozukuri – Lean – og dermed også Kaizen, der er formet af analytikere, der dekonstruerede Monozukuris holistiske tilgang.
Det betød imidlertid, at netop den systemiske perspektivændring, som er en grundlæggende forudsætning for Kaizen, gik tabt. Og uden dette er det simpelthen umuligt at finde en helt ny tilgang, som i sidste ende fører til innovation.
Innovation lykkes kun gennem bevidst konfrontation og en systemisk granskning af diskontinuitet.
Diskontinuitet i stedet for løbende forbedringer
Som vi kan se af den sande betydning af begrebet Kaizen i Monozukuri, handlede det aldrig om blot løbende forbedringer af noget eller om løbende forbedringer i små skridt, hvor man nedsætter forbedringstavler for at øge forbedringsaktiviteterne i forventning om, at der kan ske fremdrift.
Ingen af disse tilgange fører til en grundlæggende ændring af ens verdenssyn, principper og tankegang. Men Kaizen handler om netop det og om at opnå nye og væsentligt bedre forudsætninger for at lykkes og blive innovativ.
For en bæredygtig virksomhedsudvikling gør det en stor forskel, om det kun er muligt gradvist at forbedre kerneforretningen og processerne i den – noget, der ofte forventes som et mål i den mekanistiske tilgang når der tales om Kaizen implementering – eller om det faktisk er muligt at opnå radikale ændringer i perspektivet ved at involvere alle medarbejdere og udvide kompetencerne.
Kaizen fokuserer på de nuværende forretningsmodeller, det organisatoriske design, de anvendte metoder og processer, de fremstillede produkter og tjenester, forholdet til leverandører og kunder, kort sagt: alle interessenters interaktioner og aktiviteter. For der er altid en meget bedre tilgang at finde for at sikre, at alle involverede trives.
Et særligt godt eksempel på den radikale diskontinuitet bag Kaizen-konceptet er Fuji Films. Virksomheden var kun i stand til at overleve, fordi den var i stand til at bryde med sin kerneforretning – den fotografiske filmindustri. I stedet genopfandt den sig selv ved at udnytte de færdigheder og den ekspertise, den allerede besad. Fra røntgenfilm til medicinsk teknologi. Det er Kaizen!
“Løbende forbedringer er ikke nær så vigtige som diskontinuerlige forbedringer. Kreativitet er en diskontinuitet. En kreativ handling bryder med den kæde, der er kommet før den. Det er ikke kontinuerligt. Man bliver aldrig leder ved hele tiden at forbedre sig. Det er imitation af lederen. Man overvinder aldrig en leder ved at efterligne dem og forbedre sig en smule. Man bliver kun leder ved at overhale dem, der er foran en. Og det sker gennem kreativitet.” – Russell L. Ackoff
Sakichi Toyodas diskontinuerlige tilgang
På Toyota Industries’ hjemmeside kan man finde en kort historie, der tydeligt viser, at Kaizen ikke handler om løbende forbedringer, men om diskontinuitet og om at sætte spørgsmålstegn ved status quo.
“Den vestlige civilisation er baseret på maskiner. Maskiner drives af damp. Dampmaskiner har brug for kul, som er dyrt. Der må findes en metode til at erstatte damp som energikilde” tænkte Sakichi Toyoda.
Efter at have sat spørgsmålstegn ved denne situation gik Sakichi straks i gang med sine første eksperimenter, som blev udført efter det enkle princip om forsøg og fejltagelse.
I første omgang havde han dog ingen succes med de midler, han havde til rådighed, så han fortsatte med at tænke.
Efterhånden blev han interesseret i håndvæve, som der var mange af i hans nabolag. Sakichi observerede bondefamiliernes hårde arbejde og tænkte på, om det ikke ville være en god idé, hvis han kunne bruge en ny tilgang til at ændre disse håndvæve betydeligt til gavn for alle.
Og så gik han i gang og byggede en hel række væve, som han satte op i en lade for bagefter at smadre dem igen, fordi han ikke kunne lide fremgangsmåden. Folk i hans landsby syntes, at han var underlig eller skør af samme grund, men det lod han sig ikke slå ud af. Sakichi var trods alt overbevist om, at han gjorde noget godt med sit arbejde.
Efter mange mislykkede forsøg kom Sakichi i efteråret 1890 med sin første vellykkede opfindelse, Toyoda træhåndvæven, som han fik patent på i 1891 i en alder af bare 24 år.
Kontinuerlig forbedring eller en disruptiv, radikal ny tilgang?
Hvordan den forkerte tilgang med Kaizen i Lean opstod
Lad os nu se på, hvordan misforståelserne af Kaizen-konceptet opstod i den amerikanske Lean-fortolkning af Monozukuri. Vi skal vide, at det siden 1980’erne har været almindelig praksis i vidensskabende virksomheder at stille betalt arbejdstid til rådighed for alle medarbejdere og ledere til brug for Kaizen-aktiviteter hver dag.
Denne betalte tid bruges til at sætte spørgsmålstegn ved arbejdsprocesser, deres succesbetingelser – dvs. standarder og opskrifter – samt alle organisationens strukturelle rammer på daglig basis og på tværs af alle afdelinger. Og som du kan forestille dig, er det netop dette punkt, der spiller en afgørende rolle i udviklingen af vigtige problemløsningskompetencer og innovationer. For kun dem, der tager sig tid til at reflektere, kan foretage vigtige perspektivændringer.
For et konsulentfirma fra USA, som bragte begrebet Kaizen med fra Japan for at sælge konceptet som en metode i USA – og det var endda før MIT-forskerne brugte begrebet Lean til at beskrive observationerne fra Japan – var denne tilgang et problem.
Hvordan det?
Problemet med vestlig ledelseslogik
Inden for den vestlige mekanistiske økonomiske logik var det almindeligt at fortælle arbejderne, hvad de skulle gøre via top-down-ledelse med klare arbejdsinstruktioner. Præcis som det tayloristiske system havde til hensigt. Men at gøre det klart for vestlige virksomheder, at medarbejderne skulle have løn for kritisk at granske alle driftsprocesser på daglig basis, var lidt for meget af det gode.
For at kunne tjene penge alligevel, dvs. af intet mindre end trivielle, opportunistiske grunde og af hensyn til markedsføringen, blev man enige om begrebet “løbende forbedringer” (Continuous Improvement).
Det lød selvfølgelig meget mere overbevisende og gjorde det meget nemmere at sælge tilsvarende tillægsprodukter som kurser, workshops, Kaizen-tavler og Kaizen-metoder. Dog har denne analytiske dekonstruktion af den holistiske, systemiske tilgang bag Kaizen-begrebet ført til, at det næsten intet har at gøre med den oprindelige socioøkonomiske tilgang.
I vores netværk går vi ud fra, at ideen med at oversætte Kaizen til “continuous improvement” i det mindste havde til hensigt at adressere det utrættelige engagement, der ligger bag udtrykket, hvilket er naturligt, fordi idealer aldrig kan opnås, kun stræbes efter. Men selv om oversættelsen med “Relentless” ville have været bedre, lyder det kun halvt så imponerende, når man vil sælge noget.
Nogle Kaizen tavler og tavlemøder samt forbedringsforslag er ikke Kaizen
Hvis vi vil være ærlige og objektive over for hinanden – og det er et andet grundlag for Kaizen – så har mange konsulentfirmaer og uddannelsesinstitutioner spillet en væsentlig rolle i det faktum, at den systemiske tilgang til Kaizen stadig er meget lidt kendt i dag. Og det er ikke så meget, fordi der ikke er nye indsigter, men fordi de har vænnet sig til at sælge metoder, værktøjer og tilsvarende kurser og tjene penge på dem.
Taiichi Ohno sagde engang: “Vi er dømt til at mislykkes uden en daglig destruktion af vores forskellige fordomme”, hvilket er intet mindre end grundlaget for Kaizen i en nøddeskal. Et fundament, som mange af de ovennævnte konsulentvirksomheder og uddannelsesinstitutioner ikke ønsker at rokke ved på grund af deres egne sikkerhedsbehov.
Men et par Kaizen-tavler eller den blotte indsamling af forbedringsforslag svarer måske til den vestlige forståelse af Lean, men ikke til den professionelle holdning hos Toyota eller andre vidensskabende virksomheder.
I Japans vidensskabende virksomheder er der ingen, der er så naive, at de tror, at Kaizen kan implementeres. Det handler trods alt om langsigtet og bæredygtig kompetenceudvikling, om at se sammenhænge og relationer og ikke om en form for mekanistisk tilgang, der kan læres udenad med en opskriftsløsning.
Kaizen handler nemlig også om at arbejde sammen om at øge organisationens og medarbejdernes problemløsningskompetencer. Det er trods alt den eneste måde, hvorpå man kan blive en vidensskabende virksomhed, dvs. en lærende organisation, på lang sigt. Og kun en lærende organisation kan arbejde bæredygtigt og skabe en god fælles indtægt for alle involverede, fra leverandør til slutkunde.
Forbedringskultur på japansk er anderledes end blot at udfylde PDCA skemaer
Det er selvfølgelig rigtigt, at Toyotas medarbejdere hvert år indsender omkring 800.000 forbedringsforslag. Men det er vigtigt at vide, at hver afdeling og hvert produktionssted udvikler sin egen måde at indsamle og visualisere disse forslag på.
Hos Toyota er der ingen universel standard for en Kaizen-tavle, ingen one-size-fits-all-løsning. Dette er en afvigelse i den vestlige fortolkning af Lean, men ikke en japansk tilgang. En one-size-fits-all-løsning ville simpelthen ophæve intentionerne bag Kaizen i Monozukuri og vidensskabende virksomheder. Systemisk tænkning ville ikke længere blive trænet, og udviklingsniveauet i de forskellige afdelinger og lokationer eller de ansvarlige lederes problemløsningsevner kunne ikke længere identificeres, som de ønsker.
Den måde, hvorpå der skabes en forbedringskultur – som bedre kan beskrives som en lærings- eller organisationskultur – ville heller ikke være bæredygtig, hvis Kaizen-arbejdet blev reduceret til simple Kaizen-forbedringstavler eller en fast Kaizen-proces, der bare skal følges.
Kultur er et emergent fænomen, dvs. den udvikler sig på baggrund af sine ydre rammebetingelser og de ritualer, der dyrkes inden for den.
Hvis man bare nøjes med den samme standard, en opskriftsløsning i form af en prædefineret Kaizen-tavle, som man bare sætter op overalt, så har det ikke længere meget med Kaizen at gøre og vil heller ikke skabe den kultur, som man ønsker i de vidensskabende virksomheder – nemlig fremkomsten af en lærende organisationskultur.
Det eneste, som arbejde med Kaizen har til fælles alle steder – bortset fra at både ledere og medarbejderne arbejder med Kaizen – er den konsekvente benægtelse af den nuværende tilstand og spørgsmålet om, hvorvidt de nuværende succesbetingelser svarer til, hvordan man eller noget burde være (Arubeki Sugata).
På den anden side følger alt, hvad der ikke kan afprøves med det samme og til en lav pris eller produceres direkte i ens eget værksted, de otte trin i problemløsning hos Toyota. Men det vil vi skrive en separat artikel om.
Arubeki Sugata - Målet med Kaizen
Lad os nu se på formålet med Kaizen-aktiviteterne i Monozukuri, som altid er fokuseret på, hvordan man eller noget bør være.
På japansk kaldes dette Arubeki Sugara, bør-være-formen, der står for en idealiseret form. Det kan sammenlignes med formålet og målet (ikke meningen) med en virksomhed eller generelt. Men for forståelsens skyld er det bedre at tage emnet Arubeki Sugata op igen i en mere detaljeret artikel.
I denne artikel og i forbindelse med det oprindelige Kaizen-koncept er det nok for os at forstå, at det altid handler om at have en idé om, hvordan tingene skal være og fungere for at tjene vores mål og formål.
Hvordan samspillet mellem menneske, maskine, materiale, metode og information kan lykkes på en sådan måde, at alt kan gøres i første forsøg og på et træk, og vi kan skabe en god fælles indkomst. Og derfor handler Kaizen simpelthen om at skabe og sikre succesbetingelserne.
Det skal ikke være usagt, hvor vigtigt det er at skelne klart mellem tingenes opgaver og menneskenes opgaver. Tingene skal fungere og tjene mennesker, ikke omvendt. Desværre er dette også blevet misforstået i den amerikanske fortolkning af Lean, hvorfor der i stigende grad og fejlagtigt henvises til “servant leadership” der.
»Jeg har altid ønsket, at mine medarbejdere skulle kunne tænke selv og træffe deres egne beslutninger. Derfor har jeg altid bedt alle om at modsige mig. Jeg skændtes ofte med gutterne, men de, der skændtes med mig, blev alle forfremmet i sidste ende. For det var dem, der havde gjort det til en vane at tænke selv om alting.« Yoshiaki Katô, pensioneret Toyota-leder, nu træner hos OJT Solutions.
Kaizen handler om at skabe succesbetingelser
Kaizen handler altid om at skabe og sikre succesbetingelserne for en fælles, bæredygtig succes. Og hvis man har en idé om, hvordan man (virksomheden eller organisationen) ønsker at være, eller hvordan tingene skal fungere, og det endnu ikke er tilfældet, så er der en kløft mellem den nuværende tilstand og måltilstanden.
Denne kløft, der opstår mellem den nuværende tilstand og måltilstanden i forbindelse med Arubeki Sugata, er det, vi adresserer med vores Kaizen-aktiviteter.
Selvfølgelig er disse kløfter forskellige i deres sværhedsgrad og tilsvarende i kompetencekravene. Der er også forskel på, om det er medarbejderne i processen, som normalt skal sørge for at sikre den daglige drift, eller om det er mellem- eller topledelsen, der skal håndtere Arubeki Sugata og kløfterne mellem den nuværende og den ønskede tilstand.
Hos Toyota og andre vidensskabende virksomheder konfronteres medarbejdere og ledere derfor bevidst med stadig mere komplekse og udfordrende problemer. Og det er også typisk, at ledere altid ledsages og hjælpes i deres læreproces af en leder, der er mindst to niveauer over dem. Det forhindrer fordomme og øger effektiviteten af læringsprocessen.
Takket være årtiers bevidst praksis og systemiske succesbetingelser har hver vidensskabende virksomhed naturligvis også udviklet sine egne videnskabelige tilgange til at lukke disse kløfter på en bæredygtig og effektiv måde.
Hos Toyota, og senest hvis man ønsker at blive leder, skal man sætte sig ind i Toyota Business Procedure – dvs. de otte trin til problemløsning. Hos Yamaha, Kawasaki eller Casio kan man finde lignende og andre tilgange til at udvikle problemløsningsevner i en bred skala.
Hvad Kaizen er - Konklusion
Den oprindelige betydning af Kaizen ligger faktisk langt fra det, der i dag ofte misforstås som “løbende forbedringer”. Det er et koncept, der har sin oprindelse i den japanske håndværkstradition, og som er af central betydning for en vellykket bæredygtig og socioøkonomisk udvikling.
Kaizen handler ikke blot om at arbejde med små eller kontinuerlige forbedringer, men om konstant at sætte spørgsmålstegn ved status quo i forhold til en idealtilstand – Arubeki Sugata – med det formål at udfordre systemet radikalt og finde langt mere bæredygtige tilgange.
I Kaizen, som er en kombination af ordene Kai (改) og Zen (善) og som betyder forandring gennem en ny tilgang til det absolut gode, er der intet, der tyder på kontinuerlig forbedring, som det hævdes i det amerikanske begreb Lean. Denne opfattelse er blot et flot klingende markedsføringstrick for at undgå de konfrontationer, der fører til større bæredygtighed og innovation i Kaizen.
Hvis man vil forankre Kaizen i virksomheden i dens egentlige betydning, må man uundgåeligt stille den nødvendige betalte arbejdstid til rådighed for alle, fra medarbejdere til ledere.
Det skal gøres klart, at Kaizen ikke er noget, som kan tilgås mekanistisk og implementeres på kort sigt ved hjælp af færdige Kaizen-tavler, bestemte Kaizen-metoder eller kurser. Kaizen er snarere noget, der kan anvendes når som helst og af alle, der stiller sig selv det enkle spørgsmål om, hvordan man selv (virksomheden eller organisationen) eller noget bør være eller fungere.
Derudover findes ikke forskellige Kaizen-typer, og man kan heller ikke skabe en forbedringskultur ved hjælp af kaizen-forbedringstavler. Idealet er en lærende organisationskultur, og det er et emergent fænomen, som ikke kan udvikles direkte.
I Monozukuri og i de vidensskabende virksomheder siges det, at der ikke er brug for andet end Kaizen for at få mere konkurrenceevne, kreativitet, innovationskraft og socioøkonomisk bæredygtig udvikling. Kaizen handler mere om professionalisme og kompetence, der fører til en konstant selvkritisk refleksion over ens egne handlinger og adfærd i sammenhæng med omgivelserne.
Kaizen er derfor et holistisk, systemisk koncept, der omfatter både praktisk videnskabelig og systemisk kompetence.
Tak, fordi du læste med.
Er du klar til en bæredygtig perspektivændring og Kaizen?
Vi hjælper dig, dit team og din organisation med at udvikle systemiske perspektiver for nye bæredygtige socioøkonomiske tilgange og med at igangsætte en mere holistisk udvikling.
Bare tag kontakt til os.
KAIZEN FAQ
Hvad er den oprindelige betydning af Kaizen i Monozukuri?
Kaizen betyder “forandring til det absolut gode gennem en ny tilgang”.
Hvorfor bliver Kaizen ofte misforstået i Danmark?
I Danmark bliver Kaizen ofte forstået som en mekanistisk metode til såkaldt kontinuerlig forbedring på grund af det amerikanske Lean-koncept. Det er dog ikke kun en fejlfortolkning, men fjerner også den socioøkonomiske og holistiske, systemiske tankegang bag begrebet.
Hvordan adskiller Kaizen sig fra løbende forbedringer?
Kontinuerlig forbedring, som det ofte forstås i Lean-sammenhæng, er rettet mod små optimeringer. Kaizen kræver derimod radikale ændringer og konstant at sætte spørgsmålstegn ved grundlæggende antagelser for at skabe reelle innovationer.
Hvorfor er den systemiske perspektivændring vigtig for Kaizen?
En systemisk perspektivændring er central for Kaizen, for uden den ville nye tilgange og innovationer ikke være mulige. Det handler om at bryde igennem gamle antagelser og finde nye veje.
Hvad er de typiske misforståelser om Kaizen i Vesten?
Kaizen forstås ofte med værktøjer som kaizentavler eller som en kontinuerlig forbedringsproces. Disse misforståelser stammer fra en markedsføringsstrategi fra Lean forskere, som ignorerede den sande betydning af Kaizen for lettere at kunne tjene penge.
Hvordan kan Kaizen bidrage til en bæredygtig udvikling af en organisation?
Kaizen fremmer løbende selvrefleksion og kritiske spørgsmål til eksisterende processer, hvilket fører til en bæredygtig og innovativ organisation. Det giver mulighed for langsigtet konkurrenceevne og bæredygtig udvikling.
Hvordan påvirker Kaizen innovation?
Kaizen fremmer innovation ved at kræve, at man konstant sætter spørgsmålstegn ved status quo. Det handler ikke kun om at forbedre eksisterende processer, men om at finde nye tilgange, der fører til radikale forandringer. Gennem denne systemiske perspektivændring kan virksomheder udvikle banebrydende ideer og løsninger.
