Hvis du vil vide, hvad kompleksitet egentlig betyder, og hvorfor vi har et stort behov for flere ledere og medarbejdere med færdigheder inden for kompleksitetsledelse, så er du kommet til det rette sted. For i denne artikel lærer du alt, hvad du har brug for at vide om kompleksitet og kompleksitetsledelse.
Fremtiden for innovative produkt- og problemløsninger ligger i hænderne på dem, der ved, hvordan man håndterer kompleksitet på et højt niveau.
Indhold
Indledende spørgsmål
Hvordan reagerer du, dit team eller din virksomhed på den stigende usikkerhed? I lyset af de accelererende forandringer og stigende krav, er du så sikker nok på, at dine beslutninger er effektivt gennemtænkte, bæredygtige og gode på lang sigt?
Når vi taler om stigende kompleksitet, vekselvirkninger og den deraf følgende usikkerhed som følge af løbende forandringer i en globaliseret verden, er der ikke noget nyere eksempel på kompleksitet, der er så markant som corona.
Corona har virkelig vist os, hvad en lille ændring på den anden side af jorden kan gøre (butterfly effect) ved at have en global indvirkning på husholdninger, sundhedssystemer og den globale økonomi. Pandemien har vist os, hvordan det står til med vores modstandsdygtighed (resiliens), og hvor vi har et presserende behov for at forbedre os i fremtiden med tanke på globale forsyningskæder og de tilhørende flaskehalse.
For én ting bør stå klart: Vi er kun i begyndelsen af nye, komplekse og indbyrdes forbundne kriser (polykriser). Demografiske ændringer, klimaforandringer, biodiversitet, kampen om sjældne råstoffer, globale konflikter som f.eks. striden om farvandene i Asien og alt dette med indvirkning på den globale økonomi.
Flere og flere faktorer og interaktioner skal sættes i relation til hinanden for at kunne træffe effektive beslutninger (systemtænkning). Det er den eneste måde, hvorpå kortsigtede tiltag med langsigtede resultater kan realiseres i den rette kontekst. Og derfor er der brug for færdigheder i kompleksitetsledelse.
Lad os tale om kompleksitet
For de fleste mennesker er begrebet kompleksitet ret diffust og uklart. Et faktum, som jeg godt kan forstå, når jeg ser på, hvordan begrebet ofte bruges til at forhindre tvingende nødvendige ændringer.
I sådanne miljøer, og når folk med høje kompleksitetsledelsesevner kommer med omfattende forslag til ændringer, er svaret ofte: “Det er for komplekst”, “Det kræver for meget”, “Vi behøver ikke at opfinde den dybe tallerken igen” eller “Kan det ikke gøres enklere?”
Men det er netop her, at manglen på kompetencer i forhold til at håndtere kompleksitet viser sig. Og det reducerer naturligvis mulighederne for at skabe en bæredygtig fremtid.
Kompleksitet - En indledende forklaring af begrebet
Begrebet kompleksitet har sine historiske rødder i det latinske “complexus”, som betyder “at omfatte” eller “at opsummere”. Det blev oprindeligt brugt i naturfilosofien (oprindelsen til alle videnskaber) til at beskrive samspillet mellem mange dele for at danne en helhed. Siden da har betydningen af begrebet dog udviklet sig konstant gennem århundrederne. Især i det 20. århundrede, med fremkomsten af de forskellige systemteorier, kybernetik og kompleksitetsteori, fik begrebet en dybere og mere præcis betydning for organisationsudvikling.
Med udgangspunkt i dette beskriver begrebet kompleksitet oprindeligt situationer og systemer, hvor mange forskellige elementer er forbundet på forskellige måder og danner en dynamisk, ofte uforudsigelig helhed (emergens). Sådanne systemer er normalt kendetegnet ved ikke-lineære, uforudsigelighed og diskontinuerlige processer, hvor små ændringer ofte kan føre til vidtrækkende begivenheder. Det er på grund af denne omstændighed, at klassisk analysearbejde (årsag-virkning) bliver ubrugeligt, fordi der er brug for syntese for at komme frem til de interagerende mekanismer i kompleksitet.
Det vigtigste resultat af nyere kompleksitetsforskning og kybernetik er nok, at kompleksitet er særligt observatørafhængig. Hvad der virker komplekst for én person, kan være mere overskueligt for en anden.
Kompleksitet som observatørafhængigt fænomen
For bedre at kunne håndtere kompleksitet og alle dens karakteristika og for at kunne lede og orientere sig i kompleksitet, er det nødvendigt at forstå kompleksitet som et observatørafhængigt fænomen.
Som allerede nævnt kan et komplekst problem være fuldstændig overvældende for én person, mens det er lettere for en anden at finde en effektiv løsning, der yder problemets kompleksitet retfærdighed. Løsningen af komplekse problemer afhænger simpelthen af observatørens kompetence.
Det er også velkendt, at tvetydighed ofte forveksles med kompleksitet. Og det skyldes ganske enkelt, at de færreste mennesker i dag kan tænke og handle i bredere dimensioner og på en meget differentieret måde.
Enkelt, kompliceret eller komplekst?
I hendes fremragende artikel “Hvorfor det kan kræve flere ressourcer at gøre det enkelt” opstillede den tyske kompleksitetsforsker og kybernetikekspert Gitta Peyn 2020 en letforståelig logik, som kan bruges til at afklare spørgsmålet om forskellen mellem enkelt, kompliceret og komplekst.
Hvis vi begynder at skelne mellem kompliceret og enkelt på grundlag af kompleksitet, bliver det tydeligere, hvorfor vi ofte beskæftiger os med tvetydighed og uklarhed snarere end uoverkommelig kompleksitet.
Her må vi forstå, at kompleksitet ifølge systemteori og kybernetik ikke betyder andet end: “at være i stand til at relatere nogle, men ikke alle elementer til hinanden”. Og dette er igen intet andet end den grundlæggende karakter af systemtænkning. For også her kan vi aldrig relatere alt til alt. Der er altid noget, vi ikke kan se, altid noget uforudsigeligt, som vil overraske os, og som vi ikke kunne forudse.
| Enkelt | problemets/fænomenets kompleksitet er let at beregne |
| Kompliceret | problemets/fænomenets kompleksitet er ikke let at beregne |
| Kompleks | relationer nogle, men ikke alle elementer |
Jo lettere det er for os at kalkulere og ordne det komplicerede i et eller flere forhold på grundlag af flere forskellige dimensioner og deres differentieringer, jo mindre kompliceret, men klarere forekommer det os som observatører at nå frem til gode løsninger i komplekse forhold.
Og omvendt: Jo vanskeligere det er for os at kalkulere og ordne komplicerethed af et eller flere forhold på grundlag af flere forskellige dimensioner og deres differentieringer, jo mere komplekst og uklart forekommer det os som observatører at nå frem til gode løsninger i komplekse forhold.
Kompleksitet har derfor meget mere at gøre med det faktum, at vi i en situation ikke er i stand til at forbinde alle elementerne i et forhold, en situation, en kompleks udfordring eller et komplekst problem i vores komplekse miljø med alle de andre elementer på samme tid. Og afhængigt af konteksten og ekspertisen er nogle bedre til det end andre.
Hvordan vi plejer at reagere på kompleksitet
Indtil videre er der tre strategier, som de fleste mennesker, teams og organisationer bruger til at håndtere kompleksitet, fordi de ikke har kompetencer til at gøre det anderledes.
1. Fortrængning
Den første strategi er simpelthen at ignorere og fortrænge kompleksiteten. På kort sigt opfylder denne strategi sikkerhedsbehovet, men på lang sigt kan den føre til uovervindelige kriser. For eksempel hvis vigtige advarselssignaler på markedet ignoreres, og disse i sidste ende kollapser, og vores virksomhed går konkurs som følge heraf.
2. Gennemtrængning
Den anden strategi er forsøget på at gennemtrænge komplekse problemer på en rent rationel måde. Nu leder vi efter “alle” signaler i håb om at kunne lave en detaljeret og pålidelig prognose for fremtiden. Men siden Werner Heisenbergs opdagelse af usikkerhedsprincippet ved vi, at det er umuligt at forudsige “alt” i detaljer på alle tidspunkter.
3. Trivialisering
Den tredje strategi er trivialisering af kompleksitet. Fordi fortrængning er nytteløs, og konventionelle analyser (årsag og virkning) ikke bringer os videre, begrænser vi os til nogle få faktorer, som stadig kan kontrolleres på en eller anden måde. Men selv denne strategi kan ikke undgå at føre til en uovervindelig krise i det lange løb.
Kompleksitetsledelse som løsning
Allerede i 1950’erne kom W. Ross Ashby frem til den konklusion, at svaret på den stigende kompleksitet også må gøre problemløsningen mere kompleksitetsorienteret. For med hver ny problemløsning, med hver ny innovation og hvert teknisk fremskridt skabes der nye, endnu ukendte problemer. Og det kræver igen, at vi øger vores kognitive og følelsesmæssige kompetencer.
Kun hvis det lykkes os at tænke, beslutte og handle på en tilstrækkelig kompleks måde, kan problemerne løses mere varigt, og de tilsvarende innovationer sættes i gang. Noget, som Russell Ackoff allerede vidste, hvordan han skulle tackle med sine forslag til at forme fremtiden. Og noget, der kræver kompetence inden for kompleksitetsledelse.
Kompleksitetsledelse
Den tyske matematiker og systemforsker Ralf Peyn og hans kone, kybernetikeren, kompleksitetsforskeren og systemforskeren Gitta Peyn, har brugt 30 år på at forske i og praktisk kombinere logik, lingvistik, semantik, kybernetik og systemteorier.
Ud over FORMWELT, et programmeringssprog for sprog og betydning, og uFORM/iFORM, en polyvalent logik til observation og emulering af komplekse beslutningssystemer, og mange andre, omfatter deres forskningsresultater også C2M – Complexity Management Model(ling).
C2M blev udviklet til ikke kun empirisk at vurdere kognitive, mentale og følelsesmæssige evner til at håndtere kompleksitet, men også til at forbedre dem betydeligt. C2M er en unik mulighed for at tage et stort spring fremad i håndteringen af kompleksitet og for at opnå nye banebrydende innovationer. Det være sig de produktløsninger, vi skal udvikle i lyset af polykriser eller spørgsmål om nuværende og fremtidig samvær.
De tre målekriterier til vurdering af evner til kompleksitetsledelse
C2M er en enkel måde, hvorpå man empirisk kan observere og teste menneskers, teams og organisationers evne til at håndtere kompleksitet. Det skal dog bemærkes, at kompleksitetshåndtering ikke er en rent kognitiv proces, men også er afhængig af situationen. Under stress og i ukendte miljøer opfører vi os normalt anderledes, end når vi føler os trygge.
De tre målekriterier, som vi kan bruge til at bestemme ikke bare menneskets intelligens inden for mønstergenkendelse, men også hvordan mennesker, teams og organisationer håndterer kompleksitet følelsesmæssigt og kognitivt, er følgende:
Differentieringsevne → Differentiering betyder at skelne mere præcist og skabe flere forskelle.
Dimensioneringsevne → Dimensionering betyder at se på tingene fra helt forskellige vinkler og anvende forskellige perspektiver på den aktuelle sag.
Hastighed → Den hastighed, hvormed du formår at anvende helt forskellige perspektiver og samtidig inkorporere alle dimensioner med deres differentieringer i den aktuelle sag.
Anbefaling til brug af modellen
Kommunikation er kun mulig mellem (tilstrækkeligt) ligeværdige mennesker, og inkluderende tænkning og adfærd kan skabe denne ligeværdighed.
Det fungerer især godt, hvis det lykkes os at motivere os selv og andre til at kræve mere end bare ligeværdighed af den anden person. Vi bør også gribe ud efter en skammel eller en stige i ny og næ, gøre en indsats for at lære noget nyt, så vores modpart ikke behøver at bøje sig ned hele tiden. Det styrker den gensidige integration.
Dem, der indser, at de sidder fast på K0 eller K1, kan yde et vigtigt bidrag til gensidig fremgang ved at forklare deres perspektiv til andre på højere niveauer og ikke kun bede om forståelse (undervisningsfunktion), men også om hjælp (læringsfunktion) til at lære.
Ingen kan ønske sig et højere niveau af C2M, og højere betyder bestemt ikke bedre, men anderledes! Modellen er baseret på integration af alle niveauer, så den må ikke forstås ontisk. Vi ser ikke ned på andre fra højere niveauer, men inkluderer dem.
Først når K3 opbygger og integrerer ældre niveauer godt, kan han reagere på K1 og K4 med den nødvendige ro og tålmodighed til at forklare alting langsomt og grundigt nok til, at lytterne kan følge med.
Stressfyldte situationer afslører evnen til at håndtere kompleksitet
Stressede situationer viser, hvor godt vi kan håndtere kompleksitet, hvor godt vi kan skelne mellem høj og lav kompleksitet, og i hvor høj grad vi kan integrere de enkelte niveauer.
En person, der er på K3, men som har tendens til at falde tilbage til K1 i tider med høj stress, skal ikke straks miste modet. Det viser bare, at evnen til at bevare roen i stressede situationer kræver lidt mere tålmodighed, opmærksomhed og øvelse.
Erfaring og tålmodighed spiller en vigtig rolle i C2M. Det gør en stor forskel, om man automatisk falder tilbage på K1, eller om man bevidst kan beslutte sig for at gøre det. For eksempel hvis du opdager, at du ikke kommer nogen vegne med K2 eller K3 i en given situation.
Målgrupper for anvendelse af kompleksitetsledelses-modellen
Rekrutterere, talentsøgere og HR-chefer
Jeg anbefaler, at rekrutteringsfolk, talentsøgere og HR-chefer læser C2M meget omhyggeligt og gentagne gange. Det skyldes, at de personlighedstests, der bruges i dag, såsom DISC, Enneagram, Big Five og alle variationer, samt de nuværende kognitive præstationsmodeller og intelligenstests, ikke er i stand til at afsløre kompleksitetsledelsesevner. Endnu værre er det, at disse tests selv arbejder på niveau K0 og K1.
Desuden bør man være opmærksom på, at mange af disse modeller afvises, frarådes eller betragtes som spild af tid af dem, der har højere kompleksitetsledelsesevner.
Men når rekrutteringsfolk, talentsøgere og HR-chefer er i stand til at identificere og pleje kompleksitetsmestre (se også de andre målgruppeanbefalinger), kan de hjælpe organisationer, der er seriøse omkring innovation, med at opnå gennembrudssucces.
Bemærk, at meget få kompleksitetsmestre har en ligefrem karriere bag sig, men er mangefacetterede, selvlærte og allround-forskere.
Ledere og organisationsudviklere
Direktører, ledere og organisationsdesignere kan bruge modellen til bedre at vurdere menneskers, teams og hele organisationens evne til at håndtere kompleksitet, men frem for alt til at bringe dem sammen på en mere effektiv måde.
Hvis du for eksempel har folk på K4-niveau i din organisation, vil det være en god idé at skabe nye udfordrende stillinger og opgaver. Det skyldes, at folk, der håndterer kompleksitet på K4, ofte ikke bare føler sig utilpas i faste teams, men også har en tendens til at ligge langt under deres faktiske potentiale.
Husk på, at tingene normalt går alt for langsomt for folk på K4 og K2. Hvis du ikke forstyrrer dem eller begrænser dem unødigt i deres ekspertiseområder, har de automatisk en tendens til at arbejde i kompetencehierarkier, og derfor er det bedre for dem at arbejde selvstændigt.
For K1 virker alle andre derimod som K1, K0 eller skøre og geniale, men derefter meget uforståelige. K1 er i bedste fald specialister, men endnu ikke polymater. K3 er dine brobyggere og formidlere, og det er netop derfor, de er vigtige. Men de er langsommere end K0, K1 og K4, når det gælder om at realisere vigtige projekter.
K2 er dine disruptors og visionære idégeneratorer. Brug dem som sådan, mens en K3 eller K4 ved deres side er med til at sikre, at de egentlige mål ikke tabes af syne, og at en K2’er, hvis han eller hun vil, kan lære at komme op på K3 niveauet.
Coaches, trænere og rådgivere
Med andre ord kan coaches, trænere og rådgivere hjælpe med at udvide kompetencerne til håndtering af højere kompleksitet i organisationer og samfund.
Modellen for kompleksitetsledelse og dens niveauer
Før jeg gennemgår modellen i detaljer, vil jeg gerne komme med et par små indledende bemærkninger i Ralf og Gitta Peyns ånd.
1. C2M er en funktionel og ikke en ontologisk model. Modellen er designet til at blive brugt i praksis. Fokus er på, hvordan tingene fungerer og interagerer, ikke på, hvad tingene er i princippet.
2. C2M er integrativ og multiperspektivisk. Modellen kombinerer og sammensmelter forskellige synspunkter og perspektiver for at få et mere komplet billede af en mere kompleks situation. På hvert næste niveau integrerer den det foregående niveau og dermed også de erfaringer, der er gjort.
3. Højere er ikke bedre, men anderledes. Undgå at tro, at evnen til at håndtere kompleksitet på et højere niveau er ensbetydende med at være bedre end andre. Det ville være et ontologisk synspunkt, men ikke et integrativt. Hvert niveau kommer med sine egne kognitive og følelsesmæssige udfordringer. Men i sidste ende handler det om integration og inklusion af alle tidligere niveauer.
Kilde: den oprindelige kilde til modellen kan findes her på tysk og engelsk
Eksempler: Hvis du vil forstå, hvordan kompleksitetsledelse ser ud på niveau 3 og højere, anbefaler jeg, at du læser mit essay grundigt: Velstandsmasserne mangelfulde evner til kriser
Mit essay er også blevet udgivet af Tysklands største systemvidenskabelige forlag, hvis du foretrækker at læse den på tysk.
Modellens niveauer
I C2M skelner vi i alt 6 niveauer fra hinanden:
Kompleksitetsledelse på K0
Kompleksitetsledelse på K1
Kompleksitetsledelse på K2
Kompleksitetsledelse på K3
Kompleksitetsledelse på K4
Kompleksitetsledelse på K5
Kompleksitetsledelse på K0
For mennesker, teams, virksomheder og organisationer på kompleksitetsledelsesniveau K0 er verden først og fremmest én ting: enkel.
Ethvert emne, fænomen eller problem, man støder på, behandles kun ud fra én dimension og differentieres efter to poler. Typisk sort/hvid-tænkning. Der er ét enkelt svar eller én enkelt løsning på alt, uanset hvor stort eller varieret emnet, fænomenet eller problemet er.
For K0 er ethvert forslag til løsning af sociale problemer lig med socialisme, enhver ny lov er lig med en total frihedsberøvelse og så videre. K0 har en tendens til at tænke på en stærkt ontologisk og simpel lineær-kausal måde og er ofte tilhængere af ekstreme ideologier. De træffer beslutninger lynhurtigt, ubevidst, automatisk og kun mellem to valgmuligheder.
Det betyder ikke, at K0’s evne til at håndtere kompleksitet er negativ i sig selv. Vi har brug for K0, nemlig når det bliver eksistentielt og truende. Under negativ stress er K0 ekstremt modtagelige for verbal og endda psykologisk vold og for udvikling af ekstremt dysfunktionelle ideologier.
Mit forslag til K0
Se nærmere efter. Hvad er der, som du endnu ikke ved om emnet, fænomenet eller problemet? Prøv at udvide dine vidensgrænser.
Kompleksitetsledelse på K1
Mennesker, teams, virksomheder og organisationer, der bevæger sig på kompleksitetsledelsesniveau K1, har ligeledes kun en enkelt dimension til rådighed for deres beslutninger. I modsætning til K0 kan K1 dog differentiere denne dimension betydeligt.
K1 kan blandt andet følge videnskabelige, tekniske, politiske eller økonomiske emner, fænomener eller problemer godt og detaljeret og hurtigt bidrage med deres ekspertise. De er i stand til at udvikle meget differentierede modeller inden for deres specialiserede område og endda vinde Nobelpriser som forskere. Men de tænker altid kun i denne ene dimension, som de er fortrolige med.
K1 opnår kun multikausalitet, hvis de allerede har lært det ved hjælp af specifikke metoder. Ellers betragter de alle andre emner, fænomener eller problemer ud fra deres egen ekspertise. Under negativ stress falder K1 tilbage til K0.
Vi bør her bemærke, at meget få mennesker er i stand til at komme ud over K1 i deres daglige liv. Årsagerne er komplekse, men har meget at gøre med vores forældede uddannelsessystemer, vores gensidige konditionering og den måde, vi driver vores erhvervsliv på.
Mit forslag til K1
Beslut dig for at skabe en ny dimension hver dag. For eksempel:
Den første dag spørger du dig selv, hvordan efficiens fungerer for dig ud fra to perspektiver. Næste dag udfylder du denne dimension med yderligere differentieringer. Den tredje dag spørger du dig selv, hvordan effektivitet fungerer for dig, og udfylder denne dimension med yderligere differentieringer. Spørg derefter dig selv, hvad en syerske fra Bangladesh synes er en effektiv beslutning om at købe nyt tøj. Og hvad hun sandsynligvis ville synes, hvis hun kunne bytte plads med dig. Udvid derefter dine overvejelser med flere perspektiver, f.eks. fra et bæredygtigheds-, samfunds- og udviklingsperspektiv.
Kompleksitetsledelse på K2
Mennesker på K2 dimensionerer i et hurtigt tempo, men deres evne til at differentiere disse forskellige dimensioner i emner, fænomener og problemer lider i starten. K2 springer fra den ene dimension til den næste, tilsyneladende uden pause. Mange K2’ere synes at forfølge en ny idé hver dag, starter et nyt projekt og har en særlig høj evne til at generere store visioner og innovative idéer. Men det er ofte netop derfor, de ikke er i stand til at afslutte det forrige projekt.
K2 er ideel til at inspirere og hjælpe med at skabe nye perspektiver. Men de kan også bremse dig, hvilket har at gøre med, om deres evner kan opdages og deres visionære kraft udnyttes.
På K0 og K1 virker K2 dog skøre og foruroligende. Det er netop derfor, at K2 som regel bliver udelukket af størstedelen af K0’erne og K1’erne i samfundet. Og nogle K2 lider så meget under denne marginalisering, at de er nødt til at søge psykoterapeutisk behandling. K2, der er påvirket af dette, falder ofte tilbage i forældede ontologiske tankemønstre.
Pas på ikke at dømme K2 for dens evner ved selv at bevæge dig på K0. K2 er ikke sindssyg. Den mangler bare K3’s ro og K1’s differentierings-evner. Under stress falder nogle K2’ere tilbage til K0 eller fikserer på en dimension, som de vil presse igennem for enhver pris.
Mit forslag til K2
Sæt tempoet ned. Øv dig i bevidst differentiering. Engager dig i målorienteret læring. Først derefter må du begynde at forbinde de enkelte dimensioner med deres forbindelser i henhold til konteksten. Kraften ligger i roen
Kompleksitetsledelse på K3
På kompleksitetsniveauet K3 er tingene lidt mere rolige igen. På niveau K2 har K3 i første omgang lært at tildele emner, fænomener og problemer flere dimensioner og begynder nu at tilføje differentieringer til dimensionerne. Dette kræver imidlertid i første omgang at sætte farten ned.
Folk, der er relativt stabile på kompleksitetsledelsesniveau K3, er de typiske, tålmodige og langsomme tænkere, som vi gerne vil stole på. I modsætning til K2 er K3 bedre til at lytte. De indser, at alle emner og problemer altid har flere sider, og er derfor også i stand til at sætte sig ind i andres perspektiver.
K3 har lært at følge andre menneskers dimensioner og kombinere dem med deres egne tanker. De tager sig tid til de forskellige perspektiver. Noget, de også er nødt til at gøre, da de ellers hurtigt mister perspektiverne fra deres hukommelse og ender tilbage på K1.
I teams, virksomheder og andre organisationer stabiliserer K3’ere, fordi de har en beroligende effekt på kommunikationssystemet. De har også en afslappende effekt på K2 og kan mægle mellem K0, K1 og K4. Det er derfor, jeg kalder dem brobyggerne. Men samtidig tager alt dette tid, og derfor er K3 ikke dem, vi skal henvende os til, hvis der virkelig skal ske noget hurtigt. I tilfælde af negativ stress har K3’erne en tendens til at falde tilbage på K1.
Mit forslag til K3
Prøv gradvist at få tillid til dine impulser igen. På den måde kan du teste, om du kan lade din hastighed stige, eller om du skal øve dig på dybere integration i længere tid.
Kompleksitetsledelse på K4
På kompleksitetsledelsesniveau K4 har en K3’er opbygget tillid til sine egne differentierings- og dimensioneringsevner og behøver ikke længere at huske alle detaljer. Mennesker, teams og organisationer på K4 er i stand til lynhurtigt at skabe flere dimensioner af emner, problemer og udfordringer, differentiere dem lynhurtigt og kontekstualisere dem lynhurtigt.
K4 imponerer med sin hastighed og kan se komplekse emner fra forskellige perspektiver og belyse dem fra alle sider. Set udefra kan K4 hurtigt blive stemplet af K0 og K1 med et negativt ladet udtryk for arrogance eller simpelthen som en bedrevidende person. Det passer også med, at K4 har en tendens til at være utålmodig med K0 og K1, når det gælder om hurtigt at implementere passende løsninger på komplekse udfordringer.
En K3-brobygger eller K5 er derfor vigtige i deres miljø, så de kan udnytte deres forskellige færdigheder fuldt ud. I tilfælde af negativ stress har K4’ere en tendens til at falde tilbage på K2, hellige sig andre projekter eller skifte frem og tilbage mellem K2 og K3.
Mit forslag til K4
Brug mere tid på at integrere nedefra og op for at opnå en dybere forståelse.
Kompleksitetsledelse på K5
K5 arbejder løbende på en dybere integration af de lavere niveauer. K5 er kontekstuel og bruger sine egne evner til at tale, handle og tænke på en måde, der svarer til konteksten, og til at sikre den nødvendige transparens inden for den.
Hvis K4 indtil nu har været i stand til at balancere og spille med en flerdimensionel, meget differentieret bold fuld af emner og problemer, kan K5 gøre det med flere bolde på én gang. K5 kan håndtere alle niveauer samtidig og jonglere med helt forskellige perspektiver. På den måde kan K5 hele tiden skabe nye bolde ud af ingenting, hvor der for eksempel er et flerdimensionelt og differentieret perspektiv på »verdensbillede«, en anden bold med et aktuelt perspektiv på »kriser«, en bold med et komparativt perspektiv på »moderne teknologier« og så videre. Og alt dette, mens situationen er i konstant forandring.
K3 har allerede udviklet nogle af disse færdigheder. I K4 går det menneskelige aspekt dog tabt igen. I K5 udfolder det sig imidlertid igen til gavn for alle andre. Samtidig forbliver en K5 altid selvkritisk og hensynsfuld. Hastighed er ikke K5’ernes problem. De kan være helt rolige mentalt det ene øjeblik og så spille på alle niveauer af kompleksitet i det næste.
I princippet er K5’ere de ideelle ledere, hvis de ønsker at være det.
Alle niveauer på et overblik
Konklusion og uddannelse i kompleksitetsledelse
Konklusion
Kompleksitet er allestedsnærværende. Hvordan vi håndterer den, og hvilke muligheder vi skaber i den, afhænger i høj grad af vores evner til at håndtere kompleksitet.
Med C2M-modellen har den geniale matematiker Ralf Peyn og eksperten i kompleksitet, kybernetik og systemvidenskab, Gitta Peyn, skabt noget, der kan hjælpe os alle med at forbedre vores medfødte evne til at håndtere kompleksitet. Men bør vi gøre det? Det har jeg en klar mening om: Ja!
I lyset af de mange kriser, der hober sig op foran os, og den stigende usikkerhed i teams, virksomheder og organisationer, er det ikke kun nødvendigt, at vi arbejder på at få et mere differentieret syn på komplekse problemer. Snarere bør vi først lære at udvide de perspektiver (dimensioner), der er nødvendige for bæredygtig innovation og fremskridt.
Empiriske skøn tyder på, at mindre end 10 % af verdens befolkning har evnen til at håndtere kompleksitet på et højere niveau end K1. Det er lavt, når man tænker på, hvordan K0 og K1 normalt reagerer på mennesker på K2. Og det er endnu mindre, når vi tænker på de mange brobyggere på K3, som er nødvendige for de integrerende aspekter, så K4 kan udfolde sin fulde effekt for at skabe de nødvendige bæredygtige fremskridt.
Vi bør gøre en indsats og bruge C2M-modellen til at spørge os selv mere bredt, hvordan vi kan lykkes med at motivere os selv og andre til mere differentiering og dimensionering. I den forbindelse har vi brug for en dybere forståelse – ikke kun for os selv, men også for dem, der allerede er ved at vokse ud af sig selv.
Der er brug for konstruktive, samarbejdende læringsmiljøer i samfundet, hvis vi skal overvinde de store kriser i vores tid og komme styrket ud af dem med mere bæredygtige innovationer. I disse læringsmiljøer er vi nødt til at støtte hinanden i løbende at forbedre vores evner til at håndtere kompleksitet.
Uddannelse inden for kompleksitetsledelse C2M
I Tyskland tilbyder Gitta Peyn og hendes mand flere komplette uddannelsesprogrammer, bl.a. System Kata, Systemisk Realkonstruktivisme, Systemisk Kommunikation, Kompleksitetsmanager og Kompleksitetsdesigner. Mange tyske virksomheder rapporterer om omkostningsbesparelser på op til 40 % takket være forbedret kommunikation og beslutningstagning. Selv statslige uddannelsesinstitutioner og forvaltninger booker jævnligt deres uddannelsesforløb.
I Danmark er jeg i øjeblikket den eneste fuldt certificerede kompleksitetsmanager, kompleksitetstræner og kompleksitetsdesigner, og jeg er autoriseret til at undervise, træne og coache andre om emnet kompleksitet. Så hvis du, din organisation eller institution er interesseret i at komme i gang med C2M, hvis du ønsker at åbne op for innovationsrum og mere plads til inklusion og bedre talentpleje, så kontakt mig.
Jeg vil med glæde hjælpe dig med at øge dine kompetencer inden for kompleksitetsledelse.
Kompleksitet og Kompleksitetsledelse FAQ
Hvad betyder kompleksitet?
Kompleksitet beskriver systemer, hvor mange forskellige elementer interagerer på en dynamisk og ofte uforudsigelig måde. Det er vigtigt at bemærke, at opfattelsen af kompleksitet i høj grad afhænger af observatøren – hvad der virker komplekst for én person, kan være mere overskueligt for en anden.
Hvordan er kompleksitet relateret til observatøren?
Kompleksitet baseret på syntesen af kybernetik, systemvidenskab og kompleksitetsvidenskab er et fænomen, der opfattes forskelligt afhængigt af iagttagerens kompetence og perspektiv.
Hvorfor mislykkes klassisk analyse med komplekse systemer?
Klassisk analyse fejler, fordi komplekse systemer kræver syntetiske tilgange for at forstå de interagerende mekanismer mere fuldstændigt. I komplekse systemer er der ingen enkle årsagssammenhænge, ingen enkel beskrivelse af årsag og virkning.
Hvad betyder det, at kompleksitet ikke knytter alle elementer sammen?
Kompleksitet i systemteori betyder, at ikke alle elementer i et system kan forbindes fuldt ud; der er altid en uforudsigelig rest, som kan overraske.
Hvordan påvirker vores evne til at organisere det komplicerede vores opfattelse af kompleksitet?
Vores evne til at organisere komplicerede forhold afhænger af vores evne til at bruge forskellige dimensioner og deres differentieringer. Jo bedre vi mestrer dette, jo klarere fremstår systemet for os, og jo lettere er det for os at finde løsninger. Omvendt, jo sværere det er for os at etablere denne orden, jo mere komplekst og forvirrende fremstår et system.
Hvad er C2M, og hvordan bruges den i kompleksitetsledelse?
C2M (Complexity Management Model) er en model, der er udviklet til at måle og forbedre kognitive, mentale og følelsesmæssige evner til at håndtere kompleksitet.
Hvilke færdigheder er særligt vigtige for kompleksitetsledelse?
Nøglefærdighederne i kompleksitetsledelse er
- Differentiering: Evnen til at genkende subtile forskelle og føje dem til en dimension.
- Dimensionering: Evne til at tilføje forskellige dimensioner til en kontekst.
- Hastighed: Evne til at organisere alle dimensioner og differentieringer i forhold til konteksten for at opnå et effektivt resultat.
For hvilke målgrupper er C2M-modellen særlig relevant?
C2M-modellen er særlig nyttig for:
- HR-chefer og talentspejdere: til at identificere og fremme kompleksitetsmestre.
- Ledere og organisationsudviklere: til at strukturere teams og organisationer effektivt.
- Coaches og rådgivere: til at støtte mennesker i at udvikle deres evne til at håndtere kompleksitet.
