Har du nogensinde undret dig over, hvordan fremragende organisationer formår at overvinde selv de sværeste problemer?
Skjult i de vidensskabende virksomheder og i Monozukuri ligger en effektiv tilgang: nemlig konceptet “5x Naze”, som ofte fejlagtigt oversættes til “5x Hvorfor”. Men det burde faktisk hedde »5x Hvordan«, da fokus er på at udforske løsninger på en systemisk måde i stedet for udelukkende at stille lineære kausale spørgsmål om årsagerne.
Da MIT-økonomer populariserede begrebet »Lean« i 1990’erne, introducerede de en lang række fejlfortolkninger, som stadig skjuler tilangens sande potentiale i dag. I denne artikel vil jeg vise, hvorfor »5x Hvordan«-tilangen er så værdifuld, og hvordan den bruges i Monozukuri til at udvikle bæredygtige problemløsningsevner.
Indhold
Kunsten at forvandle fiaskoer til succeser
En central byggesten i succesfulde organisationer er virksomhedens og medarbejdernes evne til løbende at lære og dermed udvide deres problemløsningsevner. Det handler om fremskridt, udvikling og progressiv tænkning og handling. Og det omfatter naturligvis også en konstruktiv og objektiv håndtering af fejltagelser og situationer, hvor vi ikke umiddelbart har succes.
Helt konkret handler det om at håndtere situationer, hvor vi ikke lykkes lige med det samme, på en usentimental, objektiv og helt psykologifri måde. For det kræver ro og objektivitet at finde nye tilgange, hvormed vi kan løse vores problemer på en varig måde og klare vores tids store udfordringer.
For at holde tingene objektive taler vi derfor ikke primært om fejl, men om fejltagelser, mislykkede forsøg eller ubehagelige resultater. En mere videnskabelig og epistemologisk tilgang, som især forfølges af ledere og medarbejdere i vidensskabende organisationer som Yamaha, Toyota, Japan Railways eller andre Monozukuri-organisationer, som omfatter mange fremtidsorienterede håndværksvirksomheder, fragtfirmaer, byggefirmaer eller softwareudviklere.
“Vi tager fejl, hvis vi ikke ved bedre. Vi begår en fejl, når vi kunne have vidst bedre. Fejltagelser fører os til erkendelser. Fejl fører til frustration.” – Dominik Ortelt
Uanset hvor rationelle vi forsøger at være. Hvis vi starter vores problemløsningsarbejdet med at tale om fejl, bliver det som regel hurtigt følelsesladet og personligt. Og det er selvfølgelig en situation, du for enhver pris vil undgå, hvis du mener det alvorligt med effektivt problemløsningsarbejde.
I vidensskabende virksomheder som Toyota, har man derfor valgt en mere videnskabelig tilgang for at tilføre den nødvendige effektivitet til problemløsningsarbejdet. For med en mere videnskabelig tilgang forbliver fokus på objektivitet.
Så det er ikke underligt, at der gennem årtier er blevet udviklet alle mulige metoder og teknikker for at sikre denne objektivitet. Og en af disse metoder går under navnet “Gokai no Naze” ( 五回の何故 ) – bedre kendt i Danmark som “5x Hvorfor”.
Men det japanske “hvorfor” har ikke meget at gøre med det “hvorfor”, som vi kender det i Danmark, Tyskland eller USA.
Problemerne med spørgsmålet om "hvorfor"
Lad os starte med det faktum, at selv underviserne og forfatterne bag OJT-Solutions i mere end 10 år har påpeget, at “Gokai no Naze” ikke bør oversættes direkte til “5x Why” i udlandet. Og ved OJT Solutions kan vi roligt gå ud fra, at de ved, hvad de taler om. OJT-Solutions består nemlig af tidligere Toyota-topchefer, som alle har mere end 40 års erhvervserfaring, og som hver især har haft ansvaret for mindst 500 medarbejdere.
En af grundene til deres udsagn er, at den direkte oversættelse af ordet “Naze” på andre sprog er for upræcis. Og det fører ofte til unødvendige misforståelser og unødvendige indsatser. Og det skyldes ikke mindst, at de vestlige lande er mindre gode til at adskille det faktuelle fra det personlige.
Desuden har de fundet ud af, at deltagere i udlandet ofte føler sig utilpas i “Gokai no Naze”, når spørgsmålet stilles som et “hvorfor”. Deltagerne føler det så, som om de sidder midt i et politiafhøring. Og selvfølgelig giver sådanne forhold dem ikke mulighed for at beskæftige sig med de “sande årsager” til problemløsningen – hvilket i sidste ende er, hvad 5x Naze handler om.
Situationen er meget anderledes i Japan. Der har spørgsmålet om “Naze” eller “hvorfor” en rent faktuel betydning. Noget, der har udviklet sig i den japanske kultur og i form af en dyb respekt for individet. Da jeg spurgte min japansk-tyske samarbejdspartner og ven, monozukuri-eksperten Mari Furukawa-Caspary, om dette, sagde hun det følgende om den dybere forståelse af begrebet “Naze”.
Hun sagde: “Naze betyder “hvorfor” eller ” hvortil”, men da folk i Japan sjældent spørger andre mennesker om deres personlige motiver for deres handlinger af respekt, er det et faktuelt spørgsmål. Situationen er anderledes i en ægteskabelig konflikt, eller når en mor mister modet og konfronterer sin partner eller sit barn med “naze” eller det mere uformelle “nande”. Så falder det mere ind under kategorien “hysterisk” eller “at miste besindelsen“.
Hvad "Gokai no Naze" egentlig handler om
I “Gokai no Naze” begynder alt med den faktuelle adskillelse mellem det problem, der skal løses, og de mere menneskelige aspekter. Hertil bør man vide, at Jidoka-søjlen i Toyotas produktionssystem – som forklares i detaljer, i hvert fald i Japan – allerede siger: “Adskil tingenes opgaver fra menneskenes opgaver!”
Tanken bag dette er, at tingene (dvs. maskiner, materialer og information) kan sættes sammen uden unødig indsatser og på ét hug, så snart der er brug for dem. Og for at komme tættere på dette ideal er vi nødt til at lære at mestre vores håndværk, dvs. den måde, vi arbejder og håndterer tingene på.
Det handler om at få tingene til at fungere, som mennesket har forestillet sig det, og for at skabe et godt livsgrundlag for alle. Tingene skal underordne sig mennesker, ikke omvendt. Hvis det derimod ikke fungerer som vi havde forventet det, er det første spørgsmål: “Naze?”
Og her er den mere korrekte oversættelse til dansk: “Hvad skete der?” og “Hvordan opstod eller skete det?” Og derfor handler “5x Naze” mere om “hvad” og “hvordan” og ikke om “hvorfor”. Og det er præcis de spørgsmål, som tidligere Toyota-ledere anbefaler, at vi stiller dem.
Når vi spørger “hvad skete der” og “hvordan skete det”, skaber vi de grundlæggende forudsætninger for at håndtere problemer objektivt og på en kompetent måde. Vi lærer mere om, hvordan problemet egentlig opstod. Om den proces, hvorigennem problemet har udviklet sig.
Og i denne proces og ramme, som vi afslører gennem disse spørgsmål, kan vi endelig finde vejen til de “sande årsager” for at finde en varig løsning på vores problemer eller for at overvinde store udfordringer.
3 typer af problemer
På dette tidspunkt synes jeg, det er værd at nævne, hvad der ses som et problem i vidensskabende virksomheder, nemlig kløften mellem den nuværende tilstand og måltilstanden (kaldet “Arubeki Sugata” på japansk). Og at der skelnes mellem mindst tre typer af disse problemer, hvis “sande årsager” alle skal findes, før de kan overvindes.
- Løsninger på et problem, der allerede er opstået, f.eks. at man ikke kan opfylde måltilstanden i form af en aftalt leveringstid.
- Løsninger på et problem, der er identificeret og formuleret som en opgave på mellemlangt sigt, f.eks. at der snart skal ansættes nye medarbejdere, og at det interne uddannelsessystem derfor skal tilpasses.
- Løsninger på et problem, der sigter mod at opnå noget visionært, som f.eks. udvikling og markedslancering af et nyt produkt eller en ny service.
Og som det burde være let at se, er optagetheden af problemløsning og søgen efter den “sande årsag” ikke begrænset til produktionen, men gennemsyrer alle forretningsniveauer og -områder på samme måde.
På sporet af den sande årsag
Så længe et projekt, en opgave eller en Kaizen-aktivitet gentagne gange mislykkes, er den “sande årsag” endnu ikke fundet, og problemerne forbliver uløste. Dog er der mange misforståelser, især i vores vestlige verden, som er præget af det newtonske verdensbillede, om, hvad vi forstår ved den “sande årsag”, og hvordan vi kan gøre den håndgribelig.
En af disse misforståelser ligger i antagelsen om, at den “sande årsag” kun kan findes ved at bryde problemer ned til deres atomkerner. At vi er nødt til at gå gennem en slags tunnel eller tragt for at blive klogere i sidste ende.
Men alle, der hopper ind i tragten, fordi de tror, at de kan løse problemer hurtigere på den måde, bør få at vide, at de i værste fald gør problemerne værre, fordi de eksterne relationer, der er nødvendige for en varig løsning, ikke kan etableres i tragten. For at undgå sådanne faldgruber er det afgørende at kunne se på problemerne både tæt på, på afstand og fra forskellige vinkler.
Det er vigtigt at kunne gøre alle tre ting:
- At kunne zoome ind på et problem
- At kunne se et problem på afstand
- At kunne se på et problem fra mange forskellige vinkler
Systemisk problemløsningsarbejde
I vidensskabende organisationer arbejder vi derfor ikke kun videnskabeligt, men frem for alt systemisk. Evnen til at tænke systemisk hjælper os med at genkende og tackle større sammenhænge.
At tænke og handle systemisk betyder her at forholde sig specifikt til succesbetingelserne og forme dem derefter. Og evnen til at håndtere større sammenhænge og afhængigheder muliggør en effektiv tilgang til at forme disse succesbetingelser. (nøgleord: kompleksitetsledelse).
Hvordan vi sætter tingene op i forhold til vores omgivelser, afgør, om vores projekter kan lykkes. Om vores bestræbelser er umagen værd (nøgleord: Muda), eller om de er dømt til at mislykkes.
Og det er netop derfor, det er så vigtigt at spørge til “hvad” og “hvordan” i jagten på de “sande årsager”. For det er her, vi finder de systemiske forhold, der tidligere har ført til fiasko, eller som nu blokerer vores vej til succes mod særligt udfordrende mål.
Årsagerne findes i relationerne
I bund og grund har “5x Naze”-metoden meget mere at gøre med systemisk tænkning, med principperne ude fra designtænkning, Russell Ackoffs idealized re:design eller kompetent FMEA-arbejde end med et simpelt “hvorfor-spørgsmålsspil”.
Masakuzu Morita, bestyrelsesmedlem i OJT Solutions, ved, hvordan man laver sjov med denne unødvendige “hvorfor-leg”: “Det første hvorfor forværrer som regel hurtigt stemningen, og ved det andet hvorfor er de fleste mennesker allerede begyndt at skændes.” Og her kan jeg kun være enig i.
Jeg har ofte set, hvordan ledere og medarbejdere på deres jagt efter den “sande årsag” ikke forbliver objektive, men i stedet går i defensiven, så snart de bliver konfronteret med et “hvorfor”. Eller at dette “hvorfor” fører til, at ledere anklager hinanden i stedet for at forholde sig objektivt til årsagerne til et uønsket resultat. Derfor er min anbefaling:
Start med spørgsmålet om, hvordan problemet opstod. Og gentag dette trin i alle retninger (Værktøjer, metoder, maskiner, mennesker, materialer og miljø), indtil de “sande årsager” er fundet. Problemer har nemlig ofte mere end én årsag, er ikke monokausale, men opstår som følge af den dynamik, der gør de enkelte dele til mere end summen af dem.
På jagt efter effektive modforanstaltninger
Målet med 5x Naze er at finde den “sande årsag”, så der kan træffes effektive modforanstaltninger. Udsagn som “Det er din skyld” eller “Det er dit område, du er ansvarlig for det” er ikke særlig hjælpsomme. Det er derfor, Toyota altid siger: “Læg pres på systemet, men ikke på mennesker” eller “Vær hård ved problemet, men blid ved mennesker”.
Og det gør man, fordi de vidensskabende virksomheder er bevidste om, at konkrete svar på varige løsninger på problemer altid findes i systemet. At bede folk om at være mere opmærksomme næste gang er derfor slet ikke en løsning.
Lad os et øjeblik antage, at nogen kommer til den konklusion, at noget gik galt, simpelthen fordi en medarbejder var uforsigtig. Nu kræver han eller hun, at den pågældende medarbejder simpelthen skal være mere forsigtig næste gang. Hvad kan konsekvenserne være af det uløste problem? Hvad nu, hvis det uløste problem ender i en katastrofe? Hvad hvis en person kommer til skade, eller virksomhedens image efterfølgende skades?
Målet er i stedet at finde ud af, hvilke specifikke succesbetingelser der ikke var opfyldt, så det uønskede resultat kunne opstå. Måske var det den forudbestemte arbejdsproces, som var sat op i en uforholdsmæssig kompliceret rækkefølge. Måske var der noget forkert med den angivne hastighed, hvormed opgaverne skulle udføres. Måske var medarbejderen overbebyrdet, havde det dårligt eller var enormt stresset på grund af uhensigtsmæssigheder i andre processer.
Kompetent problemløsningsarbejde fokuserer altid på de succesbetingelser, der skal opfyldes. Derfor bør holdbare tiltag også fokusere på succesbetingelserne på arbejdspladsen og i arbejdsprocessen. Dette gør ikke kun uønskede resultater mindre sandsynlige, men øger frem for alt chancerne for succes. Og hvor det er vigtigt, bør der udvikles gode mekanismer, så potentielle problemer og uønskede resultater hurtigere bliver synlige.
Nøgleordene her er: Andon, daglige statusmøder (shop floor management), procesrundgang (Genba), koordineringsrum (Obeya) og selvfølgelig proces- og resultatindikatorer.
Varig problemløsning
Naturligvis er standarder altid en form for sikkerhed, men når man prøver noget for første gang, er der endnu ingen standarder, og sandsynligheden for at fejle er større. Det ved enhver god iværksætter af erfaring.
Og selvfølgelig er erfaring også værdifuld, men den indebærer også en risiko for at drage forhastede konklusioner. Derfor er det vigtigt at gå metodisk og upartisk til værks for at identificere de “sande årsager” til et problem. Men ikke alt, hvad vi i første omgang identificerer som en “sand årsag”, er det faktisk. Vi er nemlig ofte styret af vores fordomme eller stoler på vores erfaring og kan derfor begå den fejl at antage, at en lignende hændelse fra fortiden allerede giver løsningen på problemet.
Dog er muligheden for, at to hændelser er 100 % identiske, forsvindende lille, og derfor er det så meget desto vigtigere at afprøve modforanstaltningerne metodisk, bevidst og hurtigst muligt.
Jeg anbefaler derfor, at man formulerer alle modforanstaltninger og endda alle “sande årsager” på en verificerbar måde, registrerer dem skriftligt og tester dem så hurtigt som muligt. Og på en sådan måde, at enhver antagelse kan falsificeres ved hjælp af et eksperiment.
På den ene side skaber det en økonomisk ramme, fordi det sikrer, at der kun træffes nødvendige og effektive foranstaltninger. På den anden side gør det det muligt at gøre hurtige fremskridt gennem hurtig testning og iteration uden at skulle foretage store investeringer. Denne iterative tilgang fører desuden til en mere effektiv brug af ressourcer og fremskynder lærings- og forbedringsprocessen, hvilket i sidste ende understøtter udviklingen af en lærende organisation.
Succeser kommer kun til dem, der også mislykkes. Og hvis man lærer at dokumentere disse uønskede resultater godt, så man kan vende mislykkede forsøg til succeser. I dette tilfælde betyder god dokumentation, at man sammenligner sine egne nedskrevne antagelser og gennemgår dem, hvilket så fører til ny indsigt i forhindringer, som vi bør indarbejde i vores næste forsøg.
Og når det endelig er lykkedes at løse et problem på en varig måde, kan man overveje, om det giver mening at registrere denne tilgang som en ny standard og gøre den tilgængelig.
Det største problem af alle
Er den fatale antagelse, at du ikke har nogen problemer, som kræver en snarlig løsning.
At ignorere problemer, hvor små de end måtte være til at begynde med, er det største onde af alle. Og mange virksomheder, men også politikere, kæmper i dag om verdensmesterskabet i denne disciplin. Men hvis vi ignorerer de mindre problemer i vores daglige arbejde, kan de med tiden blive større og større og nogle gange endda uoverkommelige problemer.
Derfor har vidensskabende virksomheder gjort det til en vane at tale om dårlige nyheder først, dvs. at tackle problemer med det samme med højeste prioritet og størst mulig transparens. Når alt kommer til alt, skal problemerne løses, mens de stadig er små og håndterbare, og før det er for sent.
Det betyder selvfølgelig ikke, at man kan forberede sig på alle problemer og allerede have gennemtænkt alle eventualiteter, for det bruger også ressourcer unødigt. Men så snart der opdages flere lignende problemer, eller det samme problem nævnes igen og igen, er det bedre ikke at tænke to gange over at tackle problemet ordentligt.
Alligevel hævder mange organisationer i dag, at de ikke har nogen problemer. De siger, at der ikke er behov for at engagere sig i systemisk tænkning eller videnskabelig praksis i deres organisation. At de kan klare sig uden at forbedre deres læringsevner i virksomheden, fordi nye teknologier jo alligevel altid er tilgængelige for dem.
Og selvfølgelig er automatisering, digitalisering og kunstig intelligens på alles læber i øjeblikket. Men disse ting er værktøjer, der er skabt af mennesker. Materialiserede ideer og koncepter, der kræver kognitive, følelsesmæssige og finmotoriske problemløsningsevner, som længe vil overgå, hvad maskiner er i stand til.
Maskiner kan ikke håndtere kaos og kompleksitet, men det er netop her, de kreative og intellektuelle færdigheder ligger gemt, som er nødvendige for at få succes, og som skal styrkes i virksomheden for at øge problemløsningskompetencen.
“Ingen har flere problemer end den person, der påstår, at han ikke har nogen problemer.” – Taiichi Ohno
Intet er mere skadeligt for udviklingen end at ignorere sin egen uvidenhed
Mange virksomheder antager, at digitalisering er en god idé, og at den på magisk vis vil hjælpe med at reducere omkostningerne og samtidig øge produktiviteten og kvaliteten. Men det, de ofte overser, er, at så længe deres egne processer stadig er fulde af unødvendige indsatser, er de nu i gang med at digitalisere disse ineffektiviteter. De er med andre ord ved at digitalisere deres unødvendige indsats.
Når de så bliver spurgt, hvilket specifikt problem de vil tackle med denne foranstaltning, og hvilke data der er tilgængelige for at bevise problemets vigtighed, uopsættelighed og udvidelsestendens for at retfærdiggøre denne investering, bliver det hurtigt klart, at de ikke har set på det faktiske problem og dets ” sande årsager”. I stedet var det en forhastet reaktion, nogle gange initieret af marketing, som ofte fører til endnu mere unødvendig indsats og omkostninger.
Det er især farligt for virksomheder, hvis manøvrerum i forvejen er lille. Men selv for dem, der stadig har et stort råderum, kapital og tid, kan manglende problemløsningsevner være farlige. Og det skyldes, at manøvrerummet som regel dækker over de virkelige problemer.
Og fordi det er tilfældet, nægter mange virksomheder at investere i en bæredygtig og langsigtet udvikling af deres medarbejdere og deres problemløsningsevner, -teknikker og -metoder. Men intet er mere skadeligt for virksomhedens udvikling end at ignorere sin egen uvidenhed.
Gør noget ved det. For eksempel ved at spørge dig selv og dit team hver eneste dag, om det, I laver i dag, kunne gøres lidt lettere. Kunne det hele gøres med lidt mindre materiale? Kunne det måske gøres lidt kortere? Kunne det gøres med en lidt mindre indsats? Eller giver det endda mere mening at undersøge det hele fra bunden og så gøre det bedre på en helt ny måde?
Du er velkommen til at ringe til mig. Jeg vil med glæde hjælpe dig med at udvide jeres problemløsningsevner.
