Som nævnt i vores tidligere artikel er det simpelthen forkert at oversætte Muda til spild på dansk. Så lad os kort minde os selv om, hvad begrebet Muda står for:
Muda handler altid om unødvendig indsats, der ikke står i forhold til resultatet.
I denne artikel vil jeg gå mere i detaljer med det, som Taiichi Ohno i sin bog “The Toyota Production System” (Toyota seisan hoshiki no genten) opsummerede som de syv ledetråde til Muda. Disse ledetråde er universelle og giver en reel merværdi i enhver situation.
En stor tak skal rettes til min Monozukuri Sensei Mari Furukawa-Caspary. Uden hendes årtiers ekspertise med japanske Monozukuri-virksomheder, hendes oversættelseshjælp og hendes villighed til at uddanne mig i Monozukuri ville denne artikel ikke have været mulig at skrive i den kvalitet, den har.
Men nu håber jeg, at du vil nyde at læse den og lære mange ting, som du ikke vidste, og som du kan bruge i din hverdag.
Indhold
Introduktion til de syv Muda i Monozukuri
Lad os starte med Taiichi Ohnos syv Muda, som han skrev dem ned i sin bog, før vi taler om de mest almindelige misforståelser, og hvordan man bedst håndterer disse Muda.
De syv ledetråde, som Taiichi Ohno har samlet, og som skal hjælpe med at afsløre hemmelighederne bag fremkomsten af unødvendige indsatser:
- Den unødvendige overproduktion
- Den unødvendige ventetid
- Den unødvendige transport
- Den unødvendige overbearbejdning
- Den unødvendige beholdning
- Den unødvendige kropsbevægelse
- De unødvendige fejlbehæftede produkter
Du bliver måske overrasket over nogle af termerne, fordi de ikke lyder på samme måde, som du måske er vant til fra Lean. Det skyldes, at jeg ikke har taget omveje via det angloamerikanske sprog, men oversat de originale japanske termer direkte til det nordgermanske sprog (som inkluderer dansk) med hjælp fra min japanske sensei.
I Monozukuri taler vi som sagt ikke om spild, men om unødvendige indsatser. Derfor findes der ikke 7 spildtyper. Det ville simpelthen være fundamentalt forkert. Men jeg tror, det bliver klart, når man læser om den unødvendige indsats i sammenhæng, og det fører os allerede til de mest almindelige misforståelser i Lean, når det drejer sig om de forskellige Muda.
De mest almindelige misforståelser i Lean om Muda
Den mest almindelige misforståelse, når man overvejer og anvender disse syv Muda, er at lade, som om de syv Muda er en slags bud, som man skal underkaste sig eller følge, hvis man vil undgå Muda. Mange mennesker tror, og det er, hvad utallige konsulenter og uddannelsessteder fortæller os, at hvis man holder sig til disse syv Muda, vil alle unødvendige indsatser forsvinde. Men det er ikke tilfældet.
Den unødvendige indsats i din egen virksomhed eller organisation forsvinder ikke, bare fordi du har lært disse syv Muda udenad, afkortet transportruter og optimeret alle former for bevægelse. Og netop fordi det ikke fungerer på den måde, er der utallige selvudnævnte eksperter, som mener, at det giver mening at blive ved med at supplere disse syv ledetråde.
På nettet vrimler det efterhånden med yderligere forslag. Men man kan godt se, at de prøver at sætte vognen foran hesten. Det, der nemlig ikke nævnes og derfor helt overses, er den rolle, som mennesker spiller i Monozukuri, og den effekt, som et godt samspil mellem menneske, maskine, materiale, information og metode har.
Menneskets rolle i Monozukuri
Men dette samspil mellem menneske, maskine, materiale, information og metode er resultatet af produktionssystemet, som vi bør betragte som et holistisk organisationssystem. Den er nemlig ikke begrænset til ét område, men er en holistisk, sociosystemisk tilgang, som fungerer overalt.
Hvis man vil forstå de syv Muda ordentligt, må man først indse, at Toyotas produktionssystem, TPS, forstår menneskers rolle på en anden måde, end vi er vant til. Det handler ikke kun om, at folk gør noget rigtigt eller forkert. Eller at folk skal have at vide, hvad de skal gøre.
Nej, folks eneste opgave er at få styr på deres egne ting: maskinen, værktøjerne, deres egne metoder og informationsstrømmen. Med andre ord er det folks opgave at forstå og mestre deres eget håndværk.
En konkurrencefordel at undgå unødvendige indsatser
I Monozukuri er den grundlæggende antagelse, at alle går på arbejde for at tjene en god løn. Og at det derfor er i alles interesse, at resultatet bliver en god forretning. En af forudsætningerne for at drive en god forretning er konkurrencedygtighed. Og for at være bedre end konkurrenterne skal vi opfylde kundernes ønsker med mindre unødvendig indsats, end konkurrenterne kan.
Og fordi Monozukuri og de vidensskabende virksomheder er baseret på den antagelse, at mennesker har en stærk vilje til at gøre forretningen til en succes, og ikke på den antagelse, at mennesker ligesom maskiner bare skal følge instruktioner, er Taiichi Ohnos udgangspunkter ikke til for at få mennesker til at fungere, men er der kun for at hjælpe dem.
Taiichi Ohnos syv Muda er derfor ledetråde for orientering og for, at folk kan hjælpe sig selv til at få bedre fat i deres håndværk og nå fælles mål. Hvad de syv Muda ikke er, er en liste med krav på fuldstændighed.
Hvorfor de syv Muda kun er ledetråde
Taiichi Ohno har aldrig påstået, at hans syv ledetråde dækker alle former for Muda. Han samlede dem for at give vigtige fingerpeg om, hvad man skal kigge efter, når man prøver at forstå den underliggende struktur, der forårsager unødvendige indsatser.
Og som du måske har bemærket, adskiller rækkefølgen af Taiichi Ohnos syv Muda sig fra den rækkefølge, der ofte bruges i den amerikanske version af Lean, som starter med transport, efterfulgt af lager og bevægelse. Denne huskeregel tjener dog kun til at øge efficiensen i et tayloristisk system og til hurtigt at forbedre nøgletal uden at sætte spørgsmålstegn ved organisationssystemet som sådan.
Men hvis det grundlæggende organisationssystem ikke er og ikke må sættes spørgsmålstegn ved, så er Kaizen i Monozukuris forstand ikke mulig.
Den unødvendige overproduktion
Den største unødvendige indsats med de mest vidtrækkende konsekvenser opstår, når vi fremstiller eller producerer noget, der ikke er brug for. Og når vi ikke engang ved, om der nogensinde bliver brug for det, om det bliver værdsat, eller om der bliver betalt for det. Det er det, vi kalder unødvendig overproduktion. Og det er derfor, at undertitlen på Taiichi Ohnos bog er “The Toyota Production System – Beyond Mass Production.” For det betyder: ud over masseproduktion.
Mens masseproduktion altid er baseret på den antagelse, at produkter på en eller anden måde sælger sig selv, hvis de er billige nok, og at de bliver endnu billigere, jo flere af dem man producerer, antog Ohno, at de dage, hvor prisen var den eneste afgørende faktor for salg af produkter, var forbi. Så man kan sige, at Ohno allerede forstod mere om bæredygtighed, end nogle mennesker gør i dag.
Hvad fører til unødvendig overproduktion
Der er mange ting, som kunderne ikke engang ønsker at få i gave. På den anden side er der også mange ting, som kunderne gerne vil betale en rimelig pris for, hvis de ikke kan få det billigere OG bedre et andet sted. Taiichi Ohnos koncept, som jeg vil skrive mere detaljeret om et andet sted, var derfor en udfordring af principperne for masseproduktion.
Masseproduktion blot for at reducere de faste omkostninger fører uundgåeligt til overproduktion. Og det betyder også, at folk er nødt til at tilbyde og sælge deres værdifulde arbejdskraft og levetid til stadig lavere priser.
De brancher, hvor dette stadig er mest almindeligt i dag, er fødevareproduktionen og tøjindustrien. Her er overproduktion normen. Og hvor bæredygtigt det hele er, og hvor stor miljøpåvirkningen er, kan jævnligt ses, ikke kun i de voksende bjerge af skrald.
Sådan undgår du unødvendig overproduktion
At undgå Muda med unødvendig overproduktion starter med, at man ikke længere producerer noget tilfældigt, men derimod målrettet og ud fra kundens faktiske behov. Når man orienterer sig efter budgettet og kundens faktiske behov og kun arbejder, når man kan være sikker på, at det er umagen værd. Med andre ord, når resultatet af mit arbejde accepteres af kunden uden klager og betales til en rimelig pris.
Dette princip gælder ikke kun eksternt i forhold til markedet, men naturligvis også internt og påvirker derfor drifts- og organisationsprocesser. Unødvendig overproduktion er for eksempel, når noget sættes i gang, før alt er afklaret. Nogen går i forproduktion, allerede inden en ordre er aftalt og placeret.
Selv om det ofte er velment, blokerer det også ens egen kapacitet med noget usikkert i stedet for at bruge værdifuld tid på noget, der er mere nødvendigt i øjeblikket. Og man ender ofte med små bunker af ufærdigt arbejde, hvor de vigtige ting er gemt. Eller fejl, der har sneget sig ind i andre produkter og er skjult i bunker af ufærdige produkter.
Og det er alt andet end nyttigt, hvis dit mål er at færdiggøre alle opgaver i første forsøg og på et træk. Og at kunne betale udgifterne hurtigt og leve godt af indtægterne.
Den unødvendige ventetid
Det andet ledetråde, som Taiichi Ohno nævner i sin bog, er unødvendig ventetid. Efter først at have sat spørgsmålstegn ved princippet om masseproduktion fortsætter han logisk nok med et fænomen, som alle hurtigt kan genkende hos sig selv.
Da vi hos Monozukuri antager, at alle er villige til at arbejde økonomisk og for en god løn, antager vi også, at alle er villige til at udføre et hvilket som helst arbejde i første forsøg og på et træk. Og hvem har lyst til hele tiden at blive afbrudt eller lade sig vente?
Hvis man hele tiden skal vente på et materiale, et værktøj eller en oplysning, fordi noget simpelthen ikke er der eller skal bruges et andet sted, kan man ikke arbejde med det, selv om man gerne vil. Det irriterer faktisk alle, der værdsætter deres tid og ikke ønsker at miste den. Og det er præcis derfor, det er Muda.
Vigtigheden af at have styr på snitfladerne
Hvis du tænker over, hvornår det er tilfældet, vil du hurtigt indse, at det er snitfladerne, dvs. overdragelsespunkterne, der ikke er tilstrækkeligt koordinerede. Og hvis man så tænker over, hvad man kan gøre ved det, kommer man tættere på det, der er grundlæggende for 4S (i Monozukuri hedder det 4S, ikke 5S – hvorfor det er sådan, forklarer jeg i en anden artikel).
4S sikrer, at man hurtigt kan få et overblik om morgenen og komme direkte i gang med arbejdet, hvis man har sat det rigtigt op. Men det er også grundlaget for at få styr på snitfladerne. Så hvis du vil undgå unødvendige ventetider, skal du først skabe de grundlæggende forudsætninger for succes.
Når du har skærpet dit fokus, vil du hurtigt opdage, at det ikke kun er den enkelte person, der venter på noget, men at der opstår unødvendige ventetider overalt ved snitfladerne.
Sådan undgår du unødvendig ventetid
Hvis der opstår unødvendige ventetider, passer samspillet på tværs af systemet mellem menneske, maskine, værktøj, materiale, information og metode normalt ikke sammen. Og derfor skal det organiseres anderledes ved hjælp af Kaizen.
Måske er der i begyndelsen kun én person, der venter på vigtige informationer, materialer, maskiner osv. Og måske er det ikke engang synligt i begyndelsen. Men så venter tingene pludselig på hinanden på kryds og tværs og i alle mulige kombinationer. Og hver gang noget bliver forsinket igen, bliver det øjeblik, hvor fakturaen kan udstedes til kunden, og han betaler den, også forsinket.
Unødvendig ventetid betyder også, at du er nødt til at forskudsbetale pengene til kunden i meget længere tid. For hvert minut bliver i sidste ende en unødvendig indsats, der er bundet i systemet.
Så hvis nogen i en proces opdager, at de skal vente på noget, så er det et signal om, at der er stor sandsynlighed for mindre kødannelser overalt. Og at arbejdet bare ikke vil fungere uden at blive forsinket og uden at blive stoppet undervejs. Det er klart, at man så bør gå lidt dybere overalt og komme til bunds i de relaterede fænomener.
Her spiller snitfladerne naturligvis en stor rolle. Og derfor er shopfloor management og daily management en rigtig god idé. De tjener til at forbedre harmoniseringen og koordineringen i forhold til kundernes krav. En af grundene til, at Monozukuri er rettet mod kundetakt.
Det er dog vigtigt at navne, at det ikke nytter noget at effektivisere processen ét sted i systemet, hvis der er ventetid andre steder. Dette er nemlig en typisk fejl i Lean og bringer os direkte til det næste ledetråde for Muda.
Den unødvendige transport
I princippet er unødvendig transport ofte bare endnu en konsekvens af ventetider i systemet. For hvis de fleste ting må vente på hinanden, enten fordi man altid har for meget af et bestemt materiale, eller fordi man producerer i for store batches, så tager det lang tid at få det hele samlet til kunden. Så må de produkter, der blev bestilt eller produceret for tidligt, vente på andre et eller andet sted. Og derfor giver det mening for mange at opbevare dem i en eller anden form for midlertidigt lager eller at lave små bunker.
Men jo længere tid det tager at få samlet alt det, man har brug for, jo mere sandsynligt er det, at tingene skal transporteres frem og tilbage. Så skal man køre frem og tilbage fra produktionsstedet til det midlertidige lager og til det endelige monterings-, produktions- eller udleveringssted. Og man skal hele tiden søge og koordinere på ny.
Der er nok virksomheder, som lejer ekstra eksterne lagre, fordi de ikke ved, hvor de skal gøre af alle deres ting. Og det koster selvfølgelig penge og udgør en udgift for de produkter, man leverer til kunden.
Snitfladernes rolle i unødvendig transport
Jo mindre kontrol vi har over snitfladerne, og jo større vores batches er, jo mere har vi tendens til at skabe et ekstra sikkerhedslager et eller andet sted. Det fører igen til, at der mangler noget et eller andet sted, og måske opstår der endda kvalitetsproblemer.
Det skal være klart, at dette ikke kun gælder for produktionsvirksomheder. Hvis man tænker på de omveje, som nogle informationer skal tage for at blive fuldstændige, er det også en form for unødvendig transport. Når højtlønnede medarbejdere konstant skal vente og løbe frem og tilbage eller foretage telefonopkald bare for at indsamle alle de nødvendige produktdata.
Misforståelser om unødvendig transport i Lean
Når det gælder unødvendig transport som ledetråde for Muda, er det også vigtigt at undgå en almindelig misforståelse i den amerikanske Lean-tilgang. Pointen er ikke, at transport i sig selv er helt unødvendig. Nej. Hvis jeg begynder at lave bunker overalt bare for at spare på transporten, når tingene kunne have været faktureret for længe siden, men jeg samler alting et sted først for at spare på transporten, så fører det kun til unødvendig ventetid.
Det er også en af de største forskelle mellem Monozukuri og traditionel logistik. I sidstnævnte antages det ofte, at ingen dele bør håndteres to gange for at spare på lønomkostningerne. I Monozukuri derimod bliver nogle dele endda håndteret tre, fire eller fem gange bare for at ændre merværdien på stedet til det bedre (Kaizen).
Sådan undgår du unødvendig transport
Japanske konsulenter siger ofte, at mange europæiske virksomheder, især inden for logistik, ofte arbejder med for få medarbejdere og forsøger at spare penge det forkerte sted. Hvis man taber penge, fordi man arbejder uprofessionelt, bliver det bestemt ikke mere professionelt eller bedre af, at man forsøger at gøre alting med endnu færre folk.
I Monozukuri siger man, at man skal forsøge ikke at gå tomhændet nogen steder hen. Med andre ord: Hvis du går et sted hen, bør du benytte lejligheden til at tage noget med dig. Det gælder også snitflader, information osv. og alt, hvad der kan fremskynde værdiskabelsesprocessen som sådan.
Hvis koordineringen ved snitfladerne og samspillet mellem mennesker, maskiner, materialer og information forbedres, så hober arbejdet sig ikke op, og der dannes ikke stakke. Og man kan opnå meget mere med færre ressourcer.
Den unødvendige overbearbejdning
Hvad er egentlig overbearbejdning? Overengineering kan være den gentagne og omfattende polering af blanke overflader, men det kan også være overbearbejdning. Overbearbejdning opstår også, når en alt for detaljeret rapport pyntes med analyser og oplysninger, som ikke er nødvendige.
Som allerede nævnt er Taiichi Ohnos syv Muda i første omgang kun ledetråde til symptomer, som vi helst vil undgå i vores daglige arbejde. Men hvis vi kun kradser i overfladen her og forsøger at undgå overbearbejdning ved at fortælle alle, hvad overbearbejdning er, eller hvis vi kommer på den idé at skrive det ud som en regel og forbyde det, så kommer vi ikke ret langt. Men frem for alt, hvis vi forsøger at tackle overbearbejdning direkte, får vi ikke en chance for at undgå det og farer i stedet bare vild i detaljerne.
Hvis man f.eks. fortæller folk, hvor ofte de skal tørre noget af, eller simpelthen giver detaljerede instruktioner til alt, hvor kort en rapport skal være, eller skriver hele manualer til alt, så skal man bare ansætte flere folk. For alt skal jo hele tiden opdateres. Så hvad skal der gøres?
Da jeg påpegede, at de syv Muda bare er symptomer, skal du vide, at symptomer altid peger på noget mere grundlæggende. Til en dybere årsag og nogle gange endda en systemisk årsag. I tilfældet med overbearbejdning er den manglende kommunikation i organisationen helt sikkert en af dem. Overbearbejdning opstår, når det ikke er klart fra aktørens perspektiv, hvornår noget er godt nok.
Hvis det ikke er klart for aktøren, hvilket output der forventes af os, af den interne eller eksterne kunde, af downstream-området eller af den betalende slutkunde, så kan aktøren ikke vide, hvornår noget er godt nok. Og så er unødvendig overbearbejdning nærmest forprogrammeret.
Overbearbejdning som følge af usikkerhed
Folk gør ofte mere end nødvendigt på grund af forlegenhed og for at skjule deres egen usikkerhed. Det gælder især for folk, der faktisk mener det godt. Lad os illustrere dette med fænomenet overengineering.
Lad os antage, at der er en kunde, som har et fast budget. Inden for dette budget ønsker han at bruge en bestemt service. Men ingeniøren, der udvikler denne service, har måske meget mere teknologisk ekspertise, end kunden forventer. Og det afspejles i ingeniørens præstation og hans produkt eller design.
Ingeniøren i dette eksempel mente det selvfølgelig kun godt for kunden. Men det er også sådan, at hvis han ikke spørger kunden nok om hans ønsker på forhånd, kan han ende med at skabe noget, som kunden ikke ønsker at betale for. Det ekstra arbejde forbliver ubetalt, og kunden kan endda være utilfreds med resultatet, som ligger langt over målet.
I europæiske virksomheder, der forsøger at arbejde efter den amerikanske fortolkning af Monozukuri, dvs. Lean, tror man ofte, at overbearbejdning ikke er et problem, hvis alle processer registreres så omhyggeligt som muligt og kontrolleres centralt.
Ofte oprettes der endda separate Lean- eller PTA-afdelinger til dette formål, som ikke gør andet end at registrere de mest effektive bevægelsessekvenser og derefter foreskrive dem. Men ofte er en vag meddelelse nok, og så opstår problemet med overbearbejdning igen.
Uklar kommunikation fører til overbearbejdning
Vage meddelelser og beskeder, der giver meget plads til fortolkning, fører næsten altid til unødvendig overbearbejdning. For eksempel hvis chefen ikke formidler meningen og formålet med en opgave, når han giver en meddelelse. “Vil du venligst samle en mappe til næste uges messe” eller “Kan du ikke lige forbereder materialerne”. Og fordi chefen som altid har travlt, og der ikke er tid til at stille spørgsmål, begynder medarbejderne at spekulere.
“Ville han have det ene eller det andet fra os? Måske ville det også være praktisk, hvis han tog et par flyers med. Et aktuelt produktkatalog ville heller ikke være en dårlig idé, vel?”
Jo mere medarbejderne spekulerer, og jo mindre præcist meddelelsen er, jo større er motivationen til at overveje alle eventualiteter. Og i sidste ende fyldes mappen med alle mulige ting, som chefen måske allerede har pakket, eller ikke ønsker eller har brug for.
Overbearbejdning maskerer næsten altid usikkerhed, og det skal vi huske.
Selvfølgelig har alle virksomheder de øjeblikke, hvor man ikke ved præcis, hvad man skal gøre som det næste. Og for at få tid til at tænke og for at skjule vores egen usikkerhed reagerer vi ofte ved at springe over, hvor gærdet er lavest. Og så gennemgår vi sommetider det sted, vi lige har pudset af, for anden eller tredje gang.
Men sådanne former for overspringshandlinger, der udspringer af forlegenhed og usikkerhed, er ofte blot et udtryk for manglende information. Og mangel på information forhindrer godt og værdiskabende arbejde. Men det, der kan erkendes ret hurtigt i produktionsvirksomheder og håndværksvirksomheder, hvis man kigger efter, bliver ofte ignoreret i mange kontorjobs eller simpelthen accepteret som en del af arbejdsstandarden.
Sådan undgår du unødvendig overbearbejdning
Hos Toyota lærer alle ledere i et internt træningsprogram, som er obligatorisk for alle og følger med enhver forfremmelse, at de skal bede deres medarbejdere om at stille spørgsmål. Og godt lederskab omfatter også, at man ikke lader stå til ved enhver lejlighed, hvis der ikke er nogen spørgsmål.
Hvis der opstår en situation, hvor ingen har spørgsmål, bør man følge op og f.eks. spørge, hvad man skal gøre som det næste. Det sikrer, at informationsoverførslen ved snitfladerne er fuldstændig og korrekt. Og hvis denne informationsoverførsel er sikker, kan du også antage, at der ikke er nogen unødvendig overbearbejdning.
Overbearbejdning er altid en vigtig indikator for, at der er overført klar og tilstrækkelig information. Og at alle vigtige informationer er tilgængelige for den pågældende, så vedkommende kan orientere sig og træffe sine egne beslutninger. Hvis medarbejderne derimod er under pres, fører det til, at huller i informationsstrømmen ignoreres. Og det fremmer skabelsen af unødvendigt overarbejde.
Men hvis man virkelig vil forhindre unødvendig overbearbejdning, skal alle beslutningsrelevante oplysninger bevidst indsamles, organiseres og gøres transparente. Det styrker informationsstrømmen. Der skal derfor lægges særlig vægt på snitfladerne, så alle er velinformerede og ved, hvad der skal gøres som det næste. For én ting skal gøres helt klart her: Information bliver i sidste ende produktets form. Og vores ultimative mål er at levere produkterne til kunden uden fejl, i første forsøg og på et træk.
Lederens rolle for at undgå unødvendig overbearbejdning
Desværre er der stadig ledere, som tror, at den mest effektive måde at arbejde på er at lade deres medarbejdere arbejde i et vakuum og uden formål. Og at resultatet er vellykket arbejde som ved et trylleslag. Eller at det er nok bare at smide et par instruktioner ud i lokalet, som om mennesker var som computerprogrammer eller maskiner.
Ja, og så bliver virksomheden bagefter overrasket over, at den lider af permanent personalemangel. Eller at der næsten ikke er kapacitet tilbage til kreativt arbejde og innovation (Kaizen) på grund af alt det omarbejde.
Og så er der dem, der mener, at en helt hierarkifri zone ville være bedre, hvilket tydeligt viser, at de ikke har nogen anelse om evolutionær historie, systemiske forhold eller det grundlæggende i kybernetik.
Hierarki er altid!
Men hvis man vil designe det funktionelt som et kompetencehierarki, må man arbejde med snitfladerne og informationsstrømmen og i tvivlstilfælde stille spørgsmål, så alle de nødvendige oplysninger kan indsamles i første forsøg og på én gang. Først når det lykkes, er forudsætningerne for succes bedre sikret, og alle kan bidrage med deres ekspertise.
Og endnu en gang: Alle produkter og tjenester er information, der har taget form. Hvis det ikke lykkes, skal informationsarkitekturen, det organisatoriske system og processerne i det undersøges nærmere. Symptomerne viser vejen.
Den unødvendige beholdning
Mange mennesker undrer sig over, hvorfor Taiichi Ohno først taler om den unødvendige beholdning på femtepladsen. Men hvis man indser, at han kun talte om symptomer og ledetråde, så man ved, hvor man skal gå i dybden, bliver det klart og forståeligt, hvorfor han traf denne beslutning.
I modsætning til, hvad der ofte siges i forbindelse med Lean, handler Monozukuri slet ikke om at eliminere alle former for beholdning. Beholdning er bare en indikator som så mange andre. Den indikerer kun, at der er noget galt i baggrunden. I sidste ende handler Monozukuri om at komme tættere på den ideelle tilstand, nemlig at gennemføre hver eneste ordre for kunden i første forsøg og på et træk, og at blive betalt retfærdigt for det.
Men når mange forskellige hænder skal arbejde sammen for at gøre et job til en succes, opstår der naturligvis asynkrone processer. Vi er trods alt mennesker og ikke maskiner. Og det er derfor, der altid er små og store trafikpropper ved snitfladerne under overdragelsen. Og disse trafikpropper er de beholdninger, de mellemliggende beholdninger, som vi taler om.
Beholdning som indikator for procesforstyrrelser
Der er især ét mellemlager, som vi kun vanskeligt kan påvirke: slutkundelageret. Men det er netop derfor, det giver mening at se på kundetakten. Kundetakten er det gennemsnitlige tidsvindue mellem to på hinanden følgende kundeordrer og indikerer derfor, hvor meget tid vi har til rådighed til behandling. Ud fra dette perspektiv har vi et råderum, som vi kan bruge til at køre de interne processer i en rytme, der passer til kunden.
For enden af denne rytme er snitfladen med kunden, hvor vi kun bør have et lavt lagerniveau, som kun bør afbalanceres, hvis kunden afviger fra sin gennemsnitlige ordre. Denne idé er baseret på det oprindelige supermarkedsprincip, hvor hylderne kun er der for at dæmpe kundens uforudsigelige adfærd med et begrænset antal varer.
Hver gang du arbejder lidt hurtigere eller langsommere end den næste proces, er der ventetid på yderligere behandling, hvilket skaber et bufferlager. I princippet er dette ikke anderledes end en spandkø, eller når sandsække skal fyldes til beskyttelse mod oversvømmelse. Så snart den næste person i køen stadig har begge hænder fulde, kan de endnu ikke tage det, jeg har i min hånd. Og det betyder, at vi er nødt til at afbryde den ene efter den anden og reducere belastningen.
Men jo bedre vi koordinerer med hinanden i kæden, tager hensyn til individuelle styrker og svagheder og hjælper hinanden med at udvikle en fælles rytme, jo mindre ventetid er der ind imellem, og jo mindre beholdning kan der opbygges et eller andet sted som følge heraf. Og det er netop derfor, at beholdningen ikke er andet end en indikator for, at noget endnu ikke fungerer gnidningsløst. At folk endnu ikke har koordineret godt nok.
Men hvis denne koordinering løbende kan forbedres, vil unødvendige beholdninger blive reduceret.
Udfordringen med beholdninger skabt af frygt
Langt de mest unødvendige beholdninger er dog dem, som jeg gerne vil kalde for frygtbeholdninger på dette tidspunkt. Der findes faktisk ikke noget dansk udtryk for dette i samme form som på japansk, der opsummerer, hvad der menes. Ved frygtbeholdninger, som skal skelnes fra sikkerhedslagre, produceres der for eksempel flere ting end nødvendigt af frygt.
Folk tror ofte, at det er bedre at producere for meget end for lidt. Det samme kan man se ved indkøb, hvor det er bedre at købe lidt mere, end man har brug for. Folk bestiller af frygt for, at der ikke vil være nok til sidst, ligesom de hamstrede toiletpapir under coronapandemien.
Den slags frygtbeholdninger opbygges, især hvis man lægger pres på indkøbsafdelingen for altid at have alt hjemme. Det er netop her, at folk i indkøbsafdelingen har en tendens til at bestille for meget for tidligt i stedet for for lidt for sent. Og det er klart, at der så hober sig et overskud af ting op, som man i værste fald ikke kan komme af med.
Det er selvfølgelig ikke særlig økonomisk, for på et eller andet tidspunkt vil man jo gerne have pengene tilbage for sine udgifter. Men hvis man er uheldig, bliver pengene bare smidt ud af vinduet.
Fælden med lave indkøbspriser
Men den værste af alle beholdninger er en anden. Nemlig at man bare er nødt til at tage de laveste indkøbspriser, fordi det angiveligt er den bedste måde at reducere priserne på. Men uanset hvor lav indkøbsprisen er, hvis varerne efterfølgende kun sælger langsomt eller slet ikke, ender man med at lave et tab i stedet for en besparelse.
Hos Monozukuri siger vi derfor, at det er bedre at købe det samme materiale i denne uge til en lidt højere pris end i sidste uge, men kun i de mængder, vi kan bruge. Når alt kommer til alt, kan alt leveres, bruges eller forbruges hurtigere, hvis mængderne matcher efterspørgslen.
Et andet problem, der ofte opstår, når man køber stort ind, bare fordi prisen er lav, er, at man oftere skal arbejde med rabatter. Men som jeg nævnte tidligere i forbindelse med overproduktion, fører det til, at du sælger din egen arbejdskraft billigere, end det ofte er godt for dig.
I vestlig forretningslogik giver det selvfølgelig mening, fordi vi har lært, at det giver et godt snit at drive forretning på denne måde. I den håndværksmæssige logik i Monozukuri er denne tankegang imidlertid et no-go.
Monozukuri handler om at skabe et godt liv sammen. Fra leverandør til kunde. Og denne gode fælles indtægt opnås ved at arbejde mere professionelt og med mindre unødvendig indsats end konkurrenterne. Det gælder både indkøb, produktion og andre afdelinger. Hvis man kun fokuserer på at reducere indkøbsomkostningerne, skader man ikke kun leverandøren, men i sidste ende også sin egen virksomhed. For eksempel ved at opbygge unødvendige lagre.
Hvis man ikke gør en indsats for at definere et minimumslager, vil beholdningerne også hobe sig op. Det skyldes, at ting altid følger information, og jo bedre den er forberedt og koordineret, jo mere præcist kan det nødvendige minimumslagerniveau defineres.
Strategisk lagerplanlægning i Monozukuri
Det er dog vigtigt, at du ikke sparer på de nødvendige beholdninger og planlægger dem strategisk. Det drejer sig ofte om flygtige materialer som metaller, sjældne jordarter, mikrochips, halvledere og andre materialer med stor prisvolatilitet og global sårbarhed. Her gælder det om at slå til, når det er billigt.
Mange mennesker, der ikke kender til Monozukuri, eller folk i Lean, der siger, at Just-in-time betyder ingen beholdning overhovedet, har undret sig over, hvorfor Toyota ikke har haft nogen produktionsproblemer under coronapandemien. Men Just-in-time betyder ikke, at man skal spare sig ihjel og derfor ikke have nogen beholdning. Nej, Just-in-time-princippet betyder, at man har tingene, når man har brug for dem. Og især når det gælder højrisikovarer, betyder det, at man skal sætte sig ind i dem og opbygge sikkerhedsbeholdninger, hvor de er af strategisk betydning.
Toyota drog simpelthen strategiske konklusioner af det ødelæggende jordskælv i 2011 og kiggede nærmere på sin egen forsyningskæde og besluttede, at man havde brug for større beholdninger af visse materialer. Det er det, der kendetegner vidensskabende virksomheder: at stoppe op, reflektere, lære, prøve ting af og gå gennem denne cyklus igen og igen.
Det handler med andre ord om at undgå unødvendige beholdninger og på den anden side tænke strategisk over, hvor det giver mening at have beholdninger. Men hvor unødvendig beholdning er synlig, må du komme til bunds i tingene. Hvis man formår at arbejde 100 % synkroniseret med kundetakten, er der dog alligevel ikke nogen unødvendige beholdninger. Ideelt set bør der altid kun være et lille beholdning i leveringsfasen, dvs. ved snitfladen til kunden, og for at afbøde uforudsigelig kundeadfærd.
De unødvendige kropsbevægelser
Det sjette og næstsidste ledetråde er unødvendige bevægelser, og med det mener Taiichi Ohno først og fremmest de kropsbevægelser, der ender med at koste os unødvendigt mange penge, kræfter eller helbred. I mange virksomheder er det i dag stadig sådan, at dårligt placerede materialer eller værktøjer eller uforholdsmæssigt dårligt designede hjælpemidler fører til ekstreme og komplicerede kropsbevægelser.
Grunden til, at Taiichi Ohno placerede unødvendige bevægelser og defekte produkter nederst på sin liste, er, at begge Muda kun til en vis grad kan påvirkes direkte. De er ofte systemiske problemer, som skal behandles på en anden måde for at løse dem.
Men hvis man er bekendt med den amerikanske fortolkning af Monozukuri, dvs. Lean, er man vant til at tænke på Muda ved hjælp af en huskeregel. Denne huskeregel kaldes »Timwood«, og de unødvendige bevægelser behandles på tredjepladsen. Og fordi det er sådan, tænker mange, at det må være særligt nemt at arbejde med de unødvendige bevægelser. For, tænker de fleste, man skal bare fortælle folk præcis, hvad de skal gøre, hvor og hvornår.
Forskellen mellem kontrol og færdighed
Jo mere du forsøger at kontrollere udefra og bestemme, hvem, hvor, hvornår og hvad der skal gøres, jo mere sandsynligt er det, at du oplever, at kvaliteten pludselig begynder at stagnere eller forringes dramatisk. Hvilke bevægelsessekvenser, der er nødvendige eller unødvendige, og hvordan man undgår de unødvendige, er ofte et spørgsmål om øvelse og fingerfærdighed.
I Jidoka, den første søjle i TPS (ja, i Japan læser man fra højre mod venstre), siges det, at tingenes opgaver skal være strengt adskilt fra menneskenes opgaver. Tingene skal gøre, hvad mennesker ønsker, at de skal gøre, og ikke omvendt. Mennesket har ikke til opgave at fungere som en maskine. Deres opgave er at lære at mestre deres eget håndværk, og det inkluderer naturligvis kropsbevægelser. Og det er netop derfor, de ikke har brug for detaljerede arbejdsinstruktioner.
Nej, mennesker skal selv finde ud af, hvad de skal gøre i tid og rum, og lære de bevægelser, det indebærer. Og selvfølgelig skal de også tænke over, hvordan de kan forbedre de nødvendige bevægelsessekvenser, så tingene gør det, de gerne vil have dem til at gøre. Det betyder selvfølgelig også, at man skal tænke over, hvor redskaberne og materialerne skal være, eller hvordan et nyttigt hjælperedskab skal se ud, så det virkelig er nyttigt for en.
I Monozukuri eller i de vidensskabende virksomheder er der ingen, der fra centralt sted foreskriver den enkelte, hvordan han eller hun skal samle tingene. Kun hvordan det skal se ud i sidste ende. Det betyder, at uanset hvor der er tale om bevægelse, er det aktørens ansvar at finde den bedste måde at gøre det på. Og selvfølgelig deler man også disse resultater med hinanden og registrerer de bedste metoder som den nuværende bedste standard.
Grænserne for teknokratisk optimering
I de senere år er der imidlertid kommet flere og flere virksomheder i de europæiske lande, som bryster sig af at være førende i at skabe de bedste arbejdsinstruktioner. Til det formål bruger de ivrigt forskellige bevægelsesstudier (f.eks. MTM) eller får AI-støttet software til at beregne de angiveligt mest optimale bevægelsessekvenser.
Men hvis man tror, at det fører til, at medarbejderne bliver bedre og bedre, tror man måske også, at den russiske ballet kun er en af de bedste i verden, fordi danserne der får hvert eneste trin i Svanesøen dikteret via skærm, laser og live-feed.
Hvis man tænker sådan, kan man med det samme gå ud fra, at man hverken kan blive Lean eller en vidensskabende organisation.
Desuden betaler sådanne investeringer sig ikke på hverken kort eller lang sigt. Og fejlprocenten er det sidste punkt, hvor det bliver klart, hvad professionalisme og håndværk indebærer. Og så bliver det også klart, hvorfor tingenes opgaver og menneskenes opgaver skal være strengt adskilt, og hvorfor Kaizen-aktiviteter er så vigtige og bæredygtige.
Hvilket bringer os til det sidste og faktisk mest indlysende punkt.
De unødvendige fejlbehæftede produkter
Kvalitetsfejl er lige så unødvendige som en sneskovl i ørkenen. Det tror jeg, vi alle kan blive enige om. Så hvis et produkt ikke er en succes set fra kundens synspunkt, fordi de væsentlige krav ikke er opfyldt, så er produktet defekt, fordi det mangler noget.
I Monozukuri antager vi, at et produkt er syntesen af al den information, der har taget form, og det betyder også, at enhver kvalitetsdefekt er en konsekvens af informationsproblemer. Et eller andet sted i bearbejdningsprocessen må vigtig information være sluppet igennem, være gået tabt eller ikke være forberedt omhyggeligt nok. Vi kan derfor sige, at vi igen har at gøre med et signal, der fortæller os, at der stadig er noget et eller andet sted, vi skal have styr på. Noget, der ikke er sikkert.
Kvalitetsmangler er med andre ord et tegn på, at vi stadig har brug for at arbejde med succesbetingelserne. Og det er netop derfor, at kvalitetsproblemer ikke er noget, der kan tackles direkte. De er snarere systemiske svagheder i det organisatoriske system, og de aktuelle problemer hos Boeing er et godt eksempel på dette.
Når fokus er sat forkert
Nu vil jeg ikke anklage Boeing direkte, men det er ingen hemmelighed, at for mange virksomheder er profit vigtigere end kvaliteten og bæredygtigheden af deres produkter. At true medarbejdere med afskedigelse eller påpege, at man skal være mere forsigtig næste gang, og at det ikke vil ske igen, at man glemmer en skrue på et vigtigt sted.
For selv om ingen begår den samme fejl igen på dette tidspunkt, og selv om designet tilpasses på dette tidspunkt, så fejlen ikke kan ske igen (poka-yoke), vil lignende hændelser ske igen på et andet tidspunkt, så længe de systemiske problemer ikke afhjælpes.
I min professionelle karriere er jeg også stødt på virksomheder, der efter at have opdaget en kvalitetsfejl fokuserede mere på at udfylde fejlrapporter og gøre folk til problemet i stedet for at undersøge succesbetingelserne.
I Monozukuri, derimod, kan kvaliteten af organisationssystemet kun erklæres sikret, hvis alle er i stand til at levere ensartet kvalitet. Og det viser tydeligt, at man ser på succesbetingelserne ud fra et systemisk perspektiv. Og det kan selvfølgelig kun fungere, fordi alle medarbejdere får betalt arbejdstid til konstant at granske hele det organisatoriske system og alle processerne i det. Og det er Kaizen.
Konklusion
Så der har du det, Taiichi Ohnos syv ledetråde til at spotte unødvendig indsats i hverdagen. Uanset om du driver en produktionsvirksomhed, arbejder på et kontor, udlejer sommerhus, ejer en håndværksvirksomhed, arbejder i landbruget eller i softwareindustrien. Ledetrådene er universelle.
Hver branche, hver virksomhed og hver organisation har strukturer, processer og opgaver. Og alle kan gøre noget for at skabe de fælles succesbetingelser. For i sidste ende er der altid nogen, der er glade, når de får noget leveret på kortest mulig tid og i den rigtige kvalitet.
Det er vigtigt at bemærke, at Taiichi Ohno aldrig havde til hensigt, at hans ledetråde skulle være komplette.
Som alt andet i Monozukuri og Toyotas produktionssystem er de syv Muda kun ledetråde til at styrke og motivere folk til at tænke selv. De er en hjælp og nogle gange endda en beslutningsstøtte til hurtigere at opdage afvigelser fra en ønsket idealtilstand (Arubeki Sugata). Og derefter handle for at lukke dette hul via Kaizen.
Min anbefaling til at gå i gang med de 7 Muda
Følg de syv ledetråde
1
Hvis du ikke ved, om det, du skal i gang med, faktisk er det mest nødvendige, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
2
Hvis du skal vente på noget, du har brug for lige nu, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
3
Hvis du går tomhændet rundt eller bærer rundt på ting uden at gøre fremskridt med arbejdsopgaven, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
4
Hvis du ikke er sikker på, hvad der skal gøres som det næste, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
5
Hvis du ser, at ting hober sig op et sted eller har ligget et sted i lang tid, som ikke bliver flyttet, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
6
Hvis du har en følelse af, at de kropsbevægelser, du laver, ikke er gode for dig, eller at de endda gør ondt, så bliv mistænksom og kom til bunds i det.
7
Hvis du opdager en kvalitetsfejl eller ser, at noget ikke er i orden set fra kundens synspunkt, skal du straks stoppe op og komme til bunds i det.
Hvis du bliver mistænksom, skal du tage signalerne alvorligt.
Tænk over det, og se nærmere på samspillet mellem mennesker, maskiner, materialer, information og metoder. Sæt spørgsmålstegn ved succesbetingelserne for det organisatoriske system, strukturer og processer.
Spørg dig selv, hvordan den ideelle tilstand skal se ud set fra dette perspektiv, en situation, der muliggør hurtigt og fejlfrit arbejde uden unødvendige indsatser. Og så er det tid til at arbejde på at opnå denne ideelle tilstand, for målet bør være: Hvert job skal være en succes i første forsøg og på et træk. Og i sidste ende skal kunden selvfølgelig have glæde af produktet af dine anstrengelser uden tøven, anerkende det som en succes, sætte pris på det og betale passende for det.
Så hvorfor er der syv og ikke otte eller ni ledetråde? Måske fordi syv ofte betragtes som et lykketal, eller fordi det ligner Millers regel, eller fordi det har paralleller til Dunbars tal. Ingen ved det med sikkerhed. Men ville det ikke være en unødvendig indsats at undersøge dette nærmere?
Tak, fordi du læste med.
Hvorden ser det ud hos dig?
Kunne din organisation ikke drage fordel af en Monozukuri-tilgang? Hvis arbejdet blev en lille smule lettere for alle hver dag? Hvis værdifulde ressourcer kunne beskyttes, og medarbejdertilfredsheden øges, fordi alle lærer sammen mod udfordrende mål?
Så ring til mig. Jeg vil med glæde hjælpe dig.
Die 7 Muda i Monozukuri - FAQ
Hvad er Muda i japansk Monozukuri?
Muda i forbindelse med Monozukuri henviser til enhver aktivitet, der ikke skaber værdi, og som derfor betragtes som unødvendig eller ubrugelig. I modsætning til den hyppige opfattelse af “spild” i vestlige fortolkninger af Lean, lægger Muda vægt på at undgå unyttig indsats, ikke nødvendigvis omkostningsbesparelser.
Hvorfor er oversættelsen af Muda til spild problematisk?
Den direkte oversættelse af Muda som spild er misvisende, da den på den ene side henviser til personlighedsniveauet og på den anden side ofte antyder et primært økonomisk perspektiv. Men den oprindelige forståelse af Muda, som refererer til det faktuelle niveau og fokuserer på værdiskabelse, ydes ikke retfærdighed ved at oversætte det til begrebet spild.
Hvad er de syv ledetråde til Muda?
De syv ledetråde bag fremkomsten af unødvendige indsatser er:
- Den unødvendige overproduktion
- Den unødvendige ventetid
- Den unødvendige transport
- Den unødvendige overbehandling
- Den unødvendige beholdning
- Den unødvendige kropsbevægelse
- De unødvendige fejlbehæftede produkter
Hvorfor er unødvendig overproduktion særligt problematisk?
Overproduktion fører til unødvendige indsatser, da der fremstilles produkter, som der ikke er efterspørgsel efter. Det binder ressourcer og medfører omkostninger uden at skabe nogen værdi.
Hvordan kan jeg undgå unødvendige ventetider i min organisation?
Ventetider opstår ofte ved snitflader, hvor der mangler information eller materialer. De kan minimeres gennem bedre koordinering og Kaizen.
Hvad er det største problem med unødvendig transport?
Unødvendig transport skyldes oftes dårlig koordinering og store beholdninger ved snitfladerne, der kræver konstant bevægelse af materialer. Målet er at bruge transport på en målrettet måde og undgå unødvendige bevægelser, da de bruger tid, energi og ressourcer. I Monozukuri er transport ikke grundlæggende dårligt, men hver bevægelse skal have en klar fordel.
Hvorfor er overbearbejdning et tegn på uklarheder?
Overbearbejdning skyldes ofte manglende klarhed om, hvornår noget er »godt nok«. Usikkerhed eller uklar kommunikation fører ofte til, at der gøres mere end nødvendigt. Det koster tid og ressourcer. I stedet for at følge regler eller retningslinjer bør medarbejderne forstå, hvad der rent faktisk er brug for, for at undgå unødvendige indsatser.
Hvordan er beholdninger relateret til Muda?
Overskydende beholdning er et tegn på, at processerne ikke er synkroniserede. De opstår ofte på grund af frygt for flaskehalse eller ineffektiv koordinering. Disse beholdninger binder ikke kun kapital, men skjuler ofte dybere problemer i systemet, som f.eks. manglende koordinering mellem de enkelte procestrin.
Hvorfor er unødvendige kropsbevægelser et problem?
Unødvendige bevægelser koster ikke kun tid og energi, men belaster også medarbejderne og hele systemet. Disse bevægelser opstår ofte, når værktøjer, materialer eller information er dårligt organiseret eller uhensigtsmæssigt placeret. Monozukuri handler om at designe arbejdsmiljøet på en sådan måde, at enhver bevægelse opfylder et klart formål, og at unødvendige indsatser undgås.
Hvordan påvirker fejlbehæftede produkter virksomheden?
Fejlbehæftede produkter er resultatet af utilstrækkelig kommunikation og manglende proceskontrol. De fører til omarbejde, afslag og utilfredse kunder. I Monozukuri er der fokus på at undgå fejl, da hvert produkt er summen af den information, der er gået ind i fremstillingen. Hvis informationsstrømmen forstyrres, opstår der kvalitetsproblemer, som gør hele produktionsprocessen ineffektiv.
Hvorfor er Taiichi Ohnos syv Muda kun ledetråde?
De syv muda fungerer som ledetråde til at henlede opmærksomheden på ineffektive processer og strukturer. De hævder ikke at være fuldstændige, men har til formål at fremme en tankegang, hvor man konstant sætter spørgsmålstegn ved og forbedrer det organisatoriske system.
Hvordan kan jeg identificere Muda i min organisation?
For at identificere Muda skal du være skeptisk, når der er unødvendige forsinkelser, overproduktion eller ekstra bevægelser. Hold øje med tegn som opsparet lager, ventetid mellem processer, eller når dine medarbejdere skal vente på information eller materialer. Sæt spørgsmålstegn ved snitfladerne mellem mennesker, maskiner, materialer og information – det er her, der ofte gemmer sig uerkendt ineffektivitet.
Hvordan motiverer jeg mit team til at undersøge ineffektive processer?
Dit team vil føle sig motiveret, hvis de har frihed til at granske deres eget arbejde, får tid til at gøre det og får lov til at afprøve nye tilgange. Opfordr til dialog om, hvor der spildes unødvendige indsatser, og giv mulighed for at arbejde sammen om forbedringer. Hvis medarbejderne oplever, at deres arbejde er værdsat, og at de er en del af forbedringsprocessen, vil de blive mere engagerede.
