System er et af de udtryk, som alle bruger, men som næsten ingen kan forklare. Alligevel er færdigheder i systemisk tænkning vigtigere i dag end nogensinde før.
For uden at forstå, hvad et system egentlig er, og hvad det ikke er, kan god og frem for alt bæredygtig organisationsudvikling kun finde sted på papiret, men ikke i praksis.
Ifølge World Economic Forum er systemisk tænkning flyttet fra periferien til centrum af fremtidens kernekompetencer.
I 2023 forudså 63 % af globale virksomheder, at den ville blive endnu vigtigere inden 2030.
Og i 2025 er den nu for første gang blandt de 15 vigtigste færdigheder – på en solid 12. plads
En afgørende faktor her er, at denne evne er en meta-færdigjed, som ikke uden videre kan overtages af AI, som vi kender den. Og det skyldes, at AI hverken er i stand til at reflektere over sig selv på en flerdimensionel måde eller til at tage socialt ansvar for sine egne handlinger.
Og det er netop derfor, at vi i denne artikel sætter os for at gøre begrebet systemisk mere begribeligt for bæredygtig organisationsudvikling. Og for at gøre det vil vi se på forskellige systemiske begreber og tale om typer, funktioner, relationer, mål, formål og beslutningsevne.
Så hvad er et system?
Hvad gør det til noget særligt?
Hvor kommer det fra, og hvor er det på vej hen?
Det ser vi på nu.
Indhold
Hvad er et system?
Når folk taler om systemer, mener de som regel noget teknisk, men sjældent noget reelt systemisk.
Det skyldes, at det kræver et solidt grundlag i systemvidenskabelige teorier. Ikke bare pænt klingende naturmetaforer eller holistiske fortællinger.
Men vi støder i stigende grad på vage opfattelser. Normalt uden nogen henvisning til reel systemik eller et fundament, der følger systemisk videnskab.
I stedet har de en tendens til at blive præsenteret som psykologiske behandlinger med en spirituel smag, som derfor kan markedsføres godt på et følelsesmæssigt niveau.
Men hvis man virkelig vil videreudvikle organisationer, er man nødt til at vide, hvordan systemer og organisationer fungerer, og hvordan de fejler. Og så kommer man selvfølgelig ikke langt med velklingende analogier og metaforer.
Systemisk tænkning begynder, når vi lærer at observere dynamikker i stedet for bare at beskrive symptomer.
For fra et systemisk perspektiv er et system ikke bare en samling af diverse ting. Og det er heller ikke et endimensionelt objekt, der kan forstås fuldt ud. Et system er snarere et dynamisk mængde af relationer.
Og det er netop disse relationer, der skaber det, vi observerer som systemets adfærd.
En målrettet organisation – som f.eks. en produktionsvirksomhed – består af et stort antal mennesker. Men selve organisationen er ikke blot summen af disse mennesker.
Den er snarere resultatet af deres samspil: kommunikation, rollefordeling, beslutninger, forventninger, implicitte regler – men også produkter, serviceydelser, lønninger og velstand.
For at gøre dette forståeligt og praktisk håndgribeligt hjælper det at se på det grundlæggende i systemisk tænkning. Og de tanketraditioner, der har ført os til dette punkt.
Oprindelsen til systemisk tænkning
Begrebet system er meget ældre, end moderne systemteorier antyder. Selv i antikken blev det brugt til at beskrive organiserede relationer eller strukturerede helheder. For eksempel i forbindelse med logik, kosmologi eller matematik.
Dengang henviste det græske sýstēma til en funktionel enhed, der bestod af dele. Men det, vi i dag forstår som systemisk tænkning, opstod først i det 20. århundrede.
Den var en reaktion på den voksende kompleksitet i vores verden, som blev forstærket af globalisering, netværksdannelse og digitalisering. Og den opstod, fordi en lineær, analytisk tilgang alene ikke længere var tilstrækkelig til at løse vor tids dilemmaer.
Siden Newton og renæssancen har et mekanistisk syn på verden imidlertid domineret de vestlige samfund. En måde at tænke på, som favoriserer lineær kausalitet, nedbrydning til enkelte dele og kontrol. Asiatiske kulturer udviklede derimod helt andre og ved første øjekast modstridende naturfilosofiske perspektiver end vores.
I lang tid havde vi derfor det princip, at ethvert problem kunne løses, hvis det blev brudt ned i sine elementer og blev styret. En fejltagelse med konsekvenser.
Det var netop denne måde at tænke på, som i stigende grad viste sig at være en illusion i løbet af det 19. århundrede. Uegnet til at udvikle effektive løsninger på stadig mere komplekse problemer i en stadig mere globaliseret verden.
Det var først med pionererne inden for systemvidenskab, at dette gradvist ændrede sig, og det lykkedes os at udvikle nye perspektiver og nye teknologier.
Uden systemvidenskab ville der ikke være nogen computere, ingen USB-nøgler, ingen mobiltelefoner og ingen kunstig intelligens – så vigtig er den.
Den første systemteoretiske disciplin: kybernetik
Allerede i 1940’erne lagde forskere som Norbert Wiener, John von Neumann, og Gregory Bateson grunden til et nyt, tværfagligt forskningsområde: kybernetik.
Deres mål var at identificere universelle principper for styring, feedback og kommunikation. Og det uanset om de opstod i maskiner, nervesystemer, dyr eller sociale grupper. Denne første konvergens mellem forskellige discipliner førte også til Macy-konferencerne.
I 1948 udgav Wiener sit værk Cybernetics: Or Control and Communication in the Animal and the Machine, som anses for at være grundlæggelsen af den moderne kybernetik.
Det var den første teoretiske ramme, hvor biologiske, tekniske og sociale systemer kunne beskrives som selvregulerende. Og det skete via dynamiske feedbacksløjfer og ikke via centraliseret styring og lineær kausalitet.
Kybernetikken var således den første disciplin, der tænkte systemisk uden at kalde det det. Og den skabte et videnskabeligt fundament for forståelsen af dynamiske, netværksbaserede og tilpasningsdygtige systemer, som stadig er aktuelt i dag.
Generel systemteori - Bertalanffy tænker fremad
Næsten samtidig med de kybernetiske pionerer arbejdede den østrigske biolog Ludwig von Bertalanffy på et alternativt verdensbillede, der udtrykkeligt modsatte sig sin tids analytiske reduktionisme.
Hans generelle systemteori havde til formål at udvikle en overordnet måde at tænke på, som kunne anvendes inden for en lang række discipliner – såsom biologi, sociologi, psykologi og økonomi.
Hans centrale argument var, at levende systemer ikke er lukkede, beregnelige enheder, men åbne systemer, der opretholder sig selv i gennem kontinuerlig udveksling med deres miljø.
I modsætning til den tidlige kybernetik, som fokuserede stærkt på styrings- og reguleringsmekanismer, lagde Bertalanffy vægt på udvikling, vækst og strukturel kobling.
Han deltog dog ikke i Macy-konferencerne, selv om han var i dialog med mange af deltagerne. Det var ikke på grund af manglende interesse, men fordi han ikke ønskede at blive reduceret til styringssløjfer. For ham var fokus på organisatoriske helheder – ikke tekniske analogier.
Med dette paradigmeskift brød den systemiske tænkning endelig med det mekaniserede verdensbillede og udvidede horisonten: fra spørgsmålet »Hvordan kan adfærd reguleres?« til spørgsmålet »Hvordan forbliver et system levedygtigt, tilpasningsdygtigt og identitetsskabende under forandring?«
Bertalanffy banede dermed vejen for et mere holistisk syn på systemer og hans teori blev grundlaget for mange senere udviklinger inden for organisationsudvikling, miljøforskning, uddannelse, kompleksitetsforskning og andenordens kybernetik.
Selvregulering og observation - Ashby, von Foerster og 2. ordens kybernetik
Mens Norbert Wiener lagde grunden til kybernetikken som en videnskab om styring og regulering, var det først og fremmest W. Ross Ashby og Heinz von Foerster, der videreudviklede forståelsen af systemadfærd og selvorganisering.
W. Ross Ashby opfandt en central indsigt med sin Law of Requisite Variety, som stadig ofte citeres i dag: »Et system kan kun forblive stabilt, hvis det har mindst lige så mange interne reaktionsmuligheder, som eksterne forstyrrelser har en effekt på det.«
Eller for at sige det mere enkelt: »Kompleksitet kan kun imødegås af tilsvarende kompleksitet.«
Han lagde dermed grunden til moderne tilgange til tilpasningsevne, organisatorisk modstandsdygtighed og de senere kompleksitetsvidenskaber.
Mens Norbert Wiener stadig forsøgte at beskrive det systemiske udefra, gik Heinz von Foerster et afgørende skridt videre.
Han gjorde observatøren selv til en del af det systemiske og grundlagde dermed den såkaldte 2. ordens kybernetik.
Ifølge hans teorier var systemer ikke bare objekter, der kunne analyseres neutralt. Nej, de blev kun konstrueret gennem observation. Gennem sprog, differentieringer og beslutninger.
Derfor betragtes Heinz von Foerster også som grundlæggeren af den radikale konstruktivisme og udviklede den systemiske tilgang til et spørgsmål om anden ordens observation.
I stedet for blot at spørge, hvad et system er, spurgte han også til dets observatør og dens verdensbillede, hvormed vedkommende konstruerede sit perspektiv på systemet.
Dermed flyttede han også fokus fra styring til observatørens ansvar, deres evner og kompetencer.
Organisationer som levedygtige systemer - Stafford Beer
Stafford Beer var den første til at give systemisk tænkning en konkret form til ledelse af organisationer.
Stafford udviklede Viable System Model (VSM) – en model, som var den første til at vise, hvordan organisationer skal struktureres for at forblive levedygtige i et komplekst og dynamisk miljø.
Hans centrale pointe var, at det ikke er efficiens eller hierarki, der afgør en organisations fremtidige overlevelse, men derimod levedygtighed – dvs. evnen til at overleve under skiftende forhold.
VSM skelner mellem fem centrale systemfunktioner i hver organisation:
- System 1: de operationelle enheder
- System 2: Koordinering af enhederne
- System 3: Styring (f.eks. ledelse)
- System 4: strategisk observation af omgivelserne
- System 5: værdier, identitet og retning
Det er især imponerende, at Beer aldrig så organisationer som centralt styrbare maskiner, men snarere som netværkslignende, selvregulerende systemiske enheder. Og disse kunne kun overleve, hvis de havde en sund balance mellem autonomi og sammenhæng.
Dermed lagde han grunden til moderne tilgange til selvorganisering, agilt lederskab og systemisk baseret virksomhedsarkitektur.
Systemiske formål og etisk ansvar - Ackoff, Churchman, Emery og Singer
Mens Beer beskrev de strukturelle forudsætninger for levedygtige organisationer, fokuserede hans ven Russell L. Ackoff på et andet centralt spørgsmål: Hvad gør et system ikke bare levedygtigt men også i stand til at udvikle sig?
Ackoff skelnede mellem forskellige typer af systemer baseret på to kriterier:
1. Hvilket mængde af relationer udviser bevidste valg?
2. hvilket mængde af relationer kan formulere sine egne formål og mål
For Ackoff var sociale systemer som f.eks. virksomheder formålsrettede – det vil sige målrettede og i stand til at træffe beslutninger.
De kan vælge deres egne mål, ændre deres midler, reagere på nye sammenhænge og dermed lære. Evnen til at træffe beslutninger gør dem ikke kun dynamiske, men også etisk og effektivt vurderbare. Det skyldes, at systemer, der kan træffe beslutninger, også bærer ansvaret for deres virkning.
»En enhed er målbevidst, hvis den kan vælge både midler og mål i et eller flere miljøer.« – Russell L. Ackoff
Dem, der kan vælge, kan også skifte til andre handlings- og tankemønstre og dermed blive en del af en større effektkæde.
Sammen med Fred E. Emery udledte Ackoff systematisk disse evalueringer i On Purposeful Systems og forbandt dem for første gang med beslutningsevne, indflydelse og etik.
Systemisk tænkning blev dermed et spørgsmål om ansvar, og udviklingen var ikke længere overladt til tilfældighederne.
Idealiseret design: Hvordan Ackoff operationaliserede systemisk reorganisering
Baseret på disse systemiske perspektiver udviklede Ackoff i sidste ende sin model for Idealised Re:Design, som er ret ukendt for os. En tilgang, hvis oprindelse han først blev praktisk bekendt med ved et tilfælde på Bell Telephone Laboratories i 1950’erne.
På det tidspunkt indså Bell, at trinvise forbedringer af eksisterende produkter kun kunne forbedre efficiensen, men ikke føre til innovation. Bell begyndte at stagnere.
Derfor konfronterede Bells vicepræsident sine medarbejdere med et radikalt perspektiv.
De fik at vide, at de skulle forestille sig, at hele telefonsystemet i USA var blevet ødelagt fra den ene dag til den anden. Og at de nu var nødt til at redesigne det fra bunden med alt, hvad der fulgte med, og kun baseret på to begrænsninger:
1. Systemet skulle være teknologisk gennemførligt – altså ingen fiktion.
2. Systemet skulle være levedygtigt i sit nuværende miljø. Det betyder bl.a., at det skal overholde eksisterende love og være i stand til at skabe resonans.
Ackoff brugte sin systemteoretiske indsigt, overførte denne tilgang til sociale systemer og testede den i flere hundrede organisationer. Ikke for at forbedre det eksisterende, men for at hjælpe organisationer med at designe deres bedst mulige tilstand i nuet og derefter bevæge sig hen imod den på en systemisk og praktisk-videnskabelig måde.
Denne tilgang har vist sig at være både praktisk og succesfuld i erhvervsorganisationer, NGO’er, militæret og den offentlige sektor. Idealised Desing ændrede den effektive kommunikation i Det Hvide Hus, i det amerikanske militær og fra 1971 også i byplanlægningen i Paris og Mexico City. (jf. Ackoff, Idealized Design, 2006)
Etik i systemisk intervention: Churchman og spørgsmålet om »hvem«
Ackoffs lærer, C. West Churchman, tilføjede en afgørende dimension til den systemiske tankegang: spørgsmålet om det etiske ansvar for systemdesignet.
For ethvert system skabes ved at trække grænser og enhver grænse udelukker i første omgang noget andet. Det er en af grundene til, at vi så ofte taler om mangfoldighed og neurodivergens i teams i dag.
Derfor var hans centrale spørgsmål på det tidspunkt: »Hvem tjener systemet egentlig, og hvem gør ikke? Hvem får lov til at træffe beslutninger, og hvem gør ikke?
Systemtænkning er ifølge Churchman dysfunktionel uden etik. Og alle, der forsøger at udvikle eller påvirke systemer, har derfor pligt til at tage medansvar for deres efterfølgende effekter.
Sociotekniske systemer: Emery og Trist tænker anderledes om organisationer
Fred Emery, en australsk samfundsforsker og ven og kollega til Ackoff og Churchman, opfandt begrebet sociotekniske systemer sammen med Eric Trist.
Deres mål var ikke at behandle de tekniske og sociale komponenter i organisationer separat, men at designe dem som sammenvævede dele af et fælles system.
I deres forskning kom de frem til, at organisationer fungerer bedst, når teknisk efficiens og sociale behov tages i betragtning samtidig. Ikke et kompromis, men en integrerende tilgang.
Edgar Singer Jr. og koblingen mellem system og miljø
Edgar Arthur Singer Jr, filosof, professor ved University of Pennsylvania, og mentor for Ackoff og Churchman, gjorde et vigtigt forarbejde for systemisk tænkning ved at sætte spørgsmålstegn ved klassiske årsags- og virkningsmodeller.
Han opfandt begrebet producent-produkt-forhold. (jf. Ackoff, Emery, On Purposeful Systems, 1972)
Han hævdede, at en producent er nødvendig, men aldrig tilstrækkelig til at skabe et resultat. Der skal altid være medproducenter, dvs. forhold og miljøpåvirkninger, der spiller en rolle.
For eksempel er moderen nødvendig for en graviditet og fødslen af et barn, men ikke tilstrækkelig.
Og et agern er nødvendigt for udviklingen af et egetræ, men ikke tilstrækkeligt. Smid et agern i havet, og du kan vente længe på at se, om der vokser et egetræ op.
Ifølge Singer kan systemer derfor ikke observeres isoleret under laboratorieforhold. Deres effekt opstår altid kun i samspil og interaktion med det miljø, de er indlejret i.
Singer lagde dermed grunden til den senere erkendelse af strukturel kobling. Men han nægtede at blive betragtet som fader til teorierne om adfærdsforskning, selv om han havde bidraget væsentligt til dem. I stedet så han blot sig selv som en pragmatiker.
Kommunikation som et system - Parsons og Luhmann
Talcott Parsons og Niklas Luhmann markerede begyndelsen på en ny fase i de systemiske teorier.
Fokus var ikke længere på »mennesker«, »funktioner« eller »mål« – men på selve kommunikationen.
Parsons forstod sociale systemer som funktionelt differentierede delsystemer i samfundet, som f.eks. økonomi, politik, uddannelse eller jura. Og hvert af disse systemer opfylder en specifik funktion for helheden, opretholder sig selv gennem rolleforventninger og normer og stræber efter stabilitet og integration.
Men det var Niklas Luhmann, der tog denne måde at tænke på radikalt videre. For Luhmann var det klart, at et socialt system ikke blot består af mennesker, men af kommunikative forbindelser.
Luhmanns centrale begreber omfattede bl.a:
Operationel lukkethed – hvilket betyder, at et system kun kan behandle det, som det selv kan genkende som information. Det betyder, at det er autonomt og ikke kan styres, kun irriteres.
Strukturel kobling – det betyder, at systemer altid interagerer med deres omgivelser, men kun via specifikke forbindelsespunkter som f.eks. roller og forventninger.
Selvreference – det betyder, at systemer altid skaber deres egen virkelighed. De observerer ikke »den ene verden«, men skaber mening inden for rammerne af deres eget sprog og logik.
Derfor sker forandring ikke gennem direkte ekstern kontrol, men kun gennem irritationer, som systemet kan bearbejde internt. Eller for at sige det mere direkte: Hvis man vil forandre organisationer, må man først forstå, hvordan de stabiliserer sig selv.
Luhmann gav ikke anvisninger på, hvordan man »styrer« organisationer, men snarere en model til bedre at forstå logikken i observation, modstand og adfærd.
Autopoiesis - hvordan systemer reproducerer sig selv
En anden milepæl inden for systemisk tænkning kom fra biologien.
Humberto Maturana og Francisco Varela udviklede begrebet autopoiesis i 1970’erne. Autopoiesis beskriver, hvordan levende systemer vedligeholder, reproducerer og strukturerer sig selv. Og dette er i bund og grund uafhængigt af ekstern styring.
Kernen i denne idé er, at et levende system producerer sine egne elementer, strukturer og grænser inde fra sig selv. Det er derfor operationelt lukket, fordi det kun bearbejder det, som det finder relevant. Men samtidig er det strukturelt koblet, fordi det interagerer med sine omgivelser.
Det revolutionerende ved denne idé var, at systemer ikke kunne ændres ved ekstern kontrol, men kun kunne ændres indefra, dvs. fra sig selv.
Organisatorisk udvikling ville derfor ikke være afhængig af ekstern intervention, men af intern rekonstruktion som en reaktion på irritation. Med andre ord kan et forandrings- eller transformationsprojekt kun være fuldt effektivt, hvis det kan accepteres, fortolkes og integreres af systemet selv.
Dette perspektiv er centralt for moderne organisationsudvikling i dag.
Den flytter fokus fra »ledelse« til »design«, fra »kontrol« til »designmuligheder« – og gør det klart, at organisationer ikke kun består af mennesker, men også af resonansdygtige kommunikationsprocesser, beslutningslogikker og forventninger, som genererer og stabiliserer sig selv.
Og hvordan ser det ud i dag?
Nuværende forskningstilstand inden for systemvidenskab
3. ordens kybernetik og systemisk realkonstruktivisme
De klassiske systemteorier, fra Wiener over Bertalanffy til Luhmann, har i høj grad ændret den systemiske måde at tænke organisationer, kommunikation og udviklingspotentiale på. Men ingen af dem gør krav på at være fuldstændige.
Jo mere kompleks vores verden bliver, jo mere bliver det klart, at der altid er brug for nye perspektiver for at løse nye dilemmaer på lang sigt.
Og det er netop her, den aktuelle udvikling kommer ind i billedet.
3. ordens kybernetik
Mens anden ordens kybernetik understreger, at observatøren er en del af systemet og skal reflektere som sådan, spørger tredje ordens kybernetik om observationsmåderne.
Det handler om hele epistemiske ordningers selvreference, som f.eks. spørgsmålet om, hvordan hele kulturer kan observeres. Eller hvordan observationsmønstre ændrer sig over tid, hvilke regler der er for dette, og hvordan vi kan observere observatøren for at finde ud af, hvilket verdensbillede og hvilke fordomme vi har med at gøre i observationen.
Dette indebærer ikke kun en ny form for refleksivitet, men bringer også etiske og epistemologiske dimensioner i spil.
At tilskrive mening, genkende kulturelle mønstre og reflektere over kognitive fordomme er derfor nu også en del af de systemiske tænkefærdigheder.
Desuden får forskningen i 3. ordens kybernetik os til at se nærmere på konstruktionen af vores egen virkelighed. Det skyldes – og det antydede Ludwig Wittengstein allerede – at den i høj grad er påvirket af vores symboler og viden om sprog, af vores tankemodeller.
Vi kan simpelthen ikke mene noget og komme med præcise udsagn om noget, som vi ikke har begreber for.
Systemisk Realkonstruktivisme
Systemisk Realkonstruktivisme er resultatet af Ralf og Gitta Peyns tredive års forskning i alle tidligere systemteorier. Den forener essensen af de mest funktionelle teorier og kombinerer dem med formel logik, matematisk præcision og videnskabelig stringens – hvilket er et virkeligt gennembrud.
Dette gennembrud gør noget muligt, som tidligere var umuligt. Nemlig ikke kun en meget mere præcis observation af sociale systemers beslutningsevne, deres strukturelle forbindelser, indbyrdes afhængighed og de deraf følgende paradokser, men gør det også muligt for os for første gang at forstå, i hvilken retning kommunikationssystemerne bevæger sig.
Den polyvalente epistemologiske logik iFORM/uFORM danner den transformative bro mellem naturvidenskab og humaniora og åbner op for imponerende nye anvendelseshorisonter.
Den gør os i stand til at forstå, hvordan mennesker når frem til deres symboler og tegn og dermed til sproget og deres tankemodeller.
Det er som et spejlbillede, der giver os mulighed for at genkende vores egne kognitive præstationsegenskaber. Det giver os mulighed for at regne med ubestemthed, se hvordan beslutningssystemer udvikler sig, sammenligne processer i Turing-maskiner og cellulære automater med bevidstheds- og kommunikationsprocesser og meget mere.
Men det bedste ved det er, at vi på et tidligt tidspunkt kan se, hvor sociale systemer – som altid er forbundet med kommunikation – er på vej hen. Og for at eliminere risikoen for forkerte indgreb kan vi teste eksperimentet på forhånd med matematisk præcision takket være den polyvalente epistemologiske formelle logik.
- Åbner eller lukker det observerede og analyserede system sig for nye perspektiver?
- Opbygger det mangfoldighed, eller bliver det monotont og dør?
- Udvikler det mening, eller mister det sammenhængen?
- Tillader det funktionelle indgreb, og i så fald, hvilken FORMline vil give os det bedste resultat?
Systemisk realkonstruktivisme giver således praktiske værktøjer til ikke bare at hævde systemisk relevans, sammenhæng og udviklingspotentiale, men også til at analysere, revidere og implementere dem i praksis.
Det er cutting edge på højeste niveau.
Hvad er et system - kort opsummeret
Et system er et sæt af to eller flere elementer, som opfylder følgende tre betingelser:
(1) Hvert element har en effekt på helhedens funktion.
(2) Hvert element påvirkes af mindst ét andet element i systemet.
(3) Alle mulige delmængder af elementer har en effekt på helhedens adfærd, men ingen har en uafhængig effekt.”
Systemer er ikke blot samlinger af ting – men funktionelle mængder af relationer, hvis effekt er resultatet af deres samspil og deres interaktion med omgivelserne. Ikke fra de enkelte dele. Og slet ikke fra de involveredes intentioner.
Hvis man tænker systemisk, spørger man ikke bare, hvordan noget er ment eller fungerer, men hvad det, man observerer, gør. Og hvilke egenskaber og funktioner man kan genkende i forhold til andre systemer, delsystemer og elementer. Og hvilke effekter og hvilken tilbagekobling man kan genkende og evaluere.
For systemer er ikke det, du eller jeg ønsker at genkende i dem, men simpelthen det, de gør.
Og det er præcis her, den funktionelle og systemiske organisationsudvikling begynder: I Kompleksitetsledelse, realkonstruktivisme og systemisk tænkning, som hjælper med at forstå effekten af relationer.
Hvad er ikke et system, og hvorfor er denne skelnen så vigtig?
Jo mere populær begrebet »system« bliver, jo mere diffus bliver brugen af det.
Og når alting pludselig bliver et »system«, kan vi hverken forstå, hvad vi laver, eller tale om funktionel organisationsudvikling.
Derfor synes jeg, at det er lige så vigtigt at gøre det klart, hvornår vi ikke skal tale om et system. For det er kun ud fra denne skelnen, fra differentieringen, at den præcision, vi har brug for til effektiv organisationsudvikling, opstår.
1. Intet system består af en simpel samling af dele eller elementer
Bare fordi vi ser en bunke sten, er det ikke et system. Heller ikke selv om de er underlagt en bestemt orden. Et organisationsdiagram er heller ikke et udtryk for et system. Det er snarere en slags aggregering uden eksplicit henvisning til relationer og dynamik.
Et system skabes først, når der er interaktioner mellem elementerne, som genererer en adfærd, der ikke kan udledes af de enkelte dele.
2. Et system er ikke en endimensionel lineær årsag-virkning-model
Det er rigtigt, at enkle tekniske processer kan beskrives ved hjælp af lineære årsags- og virkningskæder – f.eks. i maskiner eller termostater. Men så snart flere elementer interagerer, kommer denne logik til kort.
Systemer er ikke mekaniske processer, hvor »handling A« automatisk udløser »effekt B«. Enhver, der nærmer sig systemisk tænkning på denne måde, vil regelmæssigt fejle i komplekse problemer.
Systemisk adfærd er cirkulær. Den er baseret på feedback, selvobservation, kontekst og dynamik. Og det er netop derfor, at identiske interventioner har helt forskellige effekter i forskellige situationer – nogle gange endda det modsatte.
Enhver, der ser et system som en lineær kæde af kontrolimpulser, tænker ikke systemisk, men reducerer dynamik til tilsyneladende kausalitet.
3. Intet system er rent objektivt observerbart
Systemer eksisterer ikke uafhængigt af observatøren. Det, vi kalder et »system«, afhænger af de grænser, vi trækker, det formål, vi antager, og de perspektiver, vi observerer fra.
Derfor findes der ikke nogen universel, systemfri organisationsteori. Der er altid kun funktionelle konstruktioner. Teorier med henblik på specifikke spørgsmål, formål eller interesser.
Men netop fordi vores perspektiver er konstruerede, betyder det ikke, at vi er ude af stand til at handle.
Tværtimod. De, der erkender, at de konstruerer, kan gribe mere bevidst ind. Og det er netop her, det hjælper at beskæftige sig med systemisk realkonstruktivisme.
Systemisk tænkning betyder ikke: »Alt er relativt.«
Det betyder snarere: »Vores interventioner er mere effektive, hvis vi inddrager rammebetingelserne og kommunikationssystemet i vores observation.« Men mere om dette i afsnittet »Systemisk videnskab vs. pseudovidenskab«
4. Intet komplekst levende system kan styres i teknisk forstand
Organisationer består ikke af tandhjul, men af kommunikation, beslutninger, meningsstrukturer og mennesker, der forholder sig til regler, mål og forventninger.
De er i stand til at lære, er irritable og tilpasningsdygtige. Men de er ikke fuldstændig kontrollerbare og forudsigelige.
Enhver, der fortsætter med at behandle organisationer som maskiner, risikerer deres modstandsdygtighed, tilpasningsevne og dermed deres evne til at overleve på lang sigt.
5. Intet system kan designes fuldstændigt udefra
Systemer skabes ikke gennem tegninger, men gennem rekursive interaktioner. Selvfølgelig kan vi designe rammebetingelser, åbne op for udvælgelsesrum, ændre processer, strukturer og ritualer, men vi kan ikke skabe et socialt system ved hjælp af en blueprint.
Systemudvikling betyder ikke kontrol.
Det betyder at muliggøre og orientere selvorganisering.
Det er også det punkt, hvor Ackoff startede med sit Idealised Design.
Han ønskede ikke at reparere systemer, og i særdeleshed organisationer som virksomheder og statslige institutioner, udefra, men snarere at bringe dem tættere på deres mulige idealtilstand.
En tilgang, der skulle hjælpe det pågældende system med at organisere sig på en ny, men retningsorienteret måde.
System: Funktion, adfærd og emergente egenskaber
Som det ofte er blevet nævnt, er systemer ikke summen af deres dele (elementer). De har en adfærd. Og det er netop i denne adfærd, at vi kan identificere funktionerne. Og det betyder igen, at hvis man vil videreudvikle en organisation med en systemisk tilgang, så skal man ikke starte med formaliserede intentioner, men i stedet forstå dens adfærd.
Det gælder også samspillet med interessenter.
Adfærd i stedet for intention
„The purpose of a system is what it does.“ – Stafford Beer
Det er ikke missioner, visioner eller formulerede strategiske mål, der afslører en organisations funktioner og formål, men hvad den rent faktisk gør.
Hvis en virksomhed f.eks. påstår, at den er engageret i sociale fremskridt, men i praksis konstant afskediger folk og bruger ressourcerne unødvendigt, så opfylder den ikke den funktion og det formål, som den påstår.
Funktion skabes af adfærd, ikke kun af strukturer
Strukturer sætter rammebetingelser. Men hvad et system rent faktisk gør, skabes kun gennem kommunikation, beslutninger, rolleforventninger og feedback-loops.
Derfor kan en organisation fungere meget forskelligt fra, hvordan den beskriver sig selv. Og ofte opdager man det først, når det allerede er for sent.
Emergens - eller >>Plopp<<-princippet
Emergens betyder ganske enkelt, at noget uforudsigeligt og nyt pludselig opstår i samspillet mellem mange elementer. Noget, som ikke kan udledes logisk af nogen enkeltdel. Eller bare fortsættelsen af kompleksitet på et nyt niveau.
Tre myrer på køkkenbordet, er tre myrer på køkkenbordet.
Hvis vi spreder hundrede ud på bordet, er der stadig kaos.
Men på et tidspunkt siger det “plop”, og der opstår kollektive adfærdsmønstre.
Sværmintelligens, mønstre, koordinering og orden. Pludselig er der regler. For eksempel hvilken myre, der skal påtage sig hvilken rolle og hvornår.
Emergens finder også sted i sociale systemer.
Takket være konvergensen mellem globalisering, digitalisering og algoritmisering emulerer vi nu vores virkelighed sammen med maskiner. Vi skaber digitale billeder af os selv, indoptager identiteter i dem eller lader os påvirke af disse digitale billeder…
Feedback og selvorganisering
Systemiske reagerer på sig selv via feedbacksløjfer.
Og afhængigt af konteksten kan disse stabilisere (negativ feedback), forstærke (positiv feedback), skabe nye mønstre (emergente) eller tippe systemet over i kaos (destabiliserende).
Systemer skaber derfor ikke deres funktion med vilje, men gennem deres adfærd. Og det er netop det, der skal observeres.
Systemisk videnskab vs. pseudovidenskab
Hvorfor ikke alt er lige »systemisk«
Systemisk sprog er på mode. Og udtryk som »emergent«, »holistisk« eller »levende systemer« kan nu findes i utallige ledelsestilgange, coachingmodeller og managementmetoder.
Men sandheden er, at det, der lyder systemisk, på ingen måde behøver at være systemisk videnskab.
Ægte systemiske videnskabelige teorier kræver de højeste kvalitetsstandarder. Det omfatter begrebsmæssig præcision, et epistemologisk fundament og metodologisk robusthed. Og det er her, hveden skilles fra avnerne – som man siger i tyskland.
Det er her, mange populære koncepter fejler. Lige fra Regenerativ Leadership og Teal Organisations til Spiral Dynamics, Theory U og NeuroLeadership.
Selvom de bruger en masse systemisk vokabular, specificerer de ikke de underliggende tankemodeller. Og det er netop derfor, de ofte holder sig til velklingende naturmetaforer, spirituelle overdrivelser og psykologiske analogier. Alt sammen uden formel differentiering, videnskabelig reproducerbarhed eller teoretisk sammenhæng – for slet ikke at tale om manglende falsificerbarhed.
Derfor opstiller jeg tre kriterier nedenfor, som skal beskytte virksomhedsejere, ledere, organisationsdesignere og andre beslutningstagere mod at bruge unødvendige ressourcer.
Organisationer har ikke brug for snakeoil!
En teori, der ikke kan generaliseres, reproduceres og respecificeres, kan ikke være effektiv i komplekse sociale systemer og er derfor ikke videnskab, men storytelling og pseudovidenskab.
GRR-metoden til at skelne mellem videnskab og pseudovidenskab
De tre kriterier, jeg foreslår her, er baseret på den videnskabelige stringens, som Gitta og Ralf Peyn har udviklet i forbindelse med FORMlogik og FORManalyse. De tjener til at underkaste systemiske teorier og modeller en præcis undersøgelse – og kaldes GRR-metoden.
1. Tjek generaliserbarhed
En systemisk teori skal kunne anvendes ud over individuelle tilfælde. Den må ikke kun »virke« i bestemte sammenhænge eller være skræddersyet til bestemte personer.
Spørgsmål: Kan dens udsagn og modeller overføres til andre systemer eller situationer uden at miste deres gyldighed?
Eksempler på manglende generaliserbarhed:
Regenerativt lederskab: Begreber som »regenerative felter«, »cyklusser« eller »levende« er ikke klart defineret. Der er ingen struktureret model, som kan anvendes systematisk ud over individuelle anvendelser.
Spiral Dynamics: De farvekodede udviklingsstadier er baseret på et kulturelt subjektivt syn på verden og kan ikke overføres til andre samfund eller organisationstyper. Der er ikke noget system, der kan gøre krav på universel gyldighed.
Teal-organisationer: Konceptet er baseret på nogle få individuelle tilfælde og generaliserer et angiveligt nyt evolutionært stadie for organisationer. Der er ingen teoretisk ramme, der understøtter denne antagelse eller gør den anvendelig på en differentieret måde.
Teori U: Den grundlæggende idé om »presencing« er fortsat kontekstafhængig og vanskelig at forstå. Der er ingen robust model, der fungerer for forskellige typer af organisationer ud over workshop-erfaringer.
NeuroLeadership: Resultater fra hjerneforskning anvendes i al hast på sociale systemer, selv om deres struktur og dynamik ikke kan sammenlignes. Der mangler en systemteoretisk referenceramme.
2. Tjek reproducerbarhed
Udsagnene i en teori skal føre til sammenlignelige resultater under sammenlignelige forhold. Uanset om den anvendes af en bestemt person, coach, konsulent eller leder.
Spørgsmål: Er modellens effekt stabil, eller afhænger den af udøverens stil, retorik eller personlighed?
Eksempler på manglende reproducerbarhed:
Regenerativt lederskab: Effekten afhænger i høj grad af den pågældende persons karisma, sprog og retorik. Der er ingen påviselige resultater, der kan gentages i forskellige organisationer.
Spiral Dynamics: Brugen af farver til at beskrive mennesker eller organisationer er subjektiv og intuitiv. Forskellige praktikere når ofte frem til helt forskellige vurderinger.
Teal-organisationer: Virksomheder, der bruger Teal som guide, rapporterer om meget forskellige resultater. Der er ingen pålidelige beviser for, at visse principper fører til gentagen succes.
Teori U: Processen afhænger i høj grad af omgivelserne, gruppedynamikken og den følelsesmæssige atmosfære. Gentagne anvendelser giver ikke konsistente eller sammenlignelige resultater.
NeuroLeadership: Undersøgelser, som NeuroLeadership er baseret på, kan ofte ikke gentages. Overførslen af neuronale mekanismer til komplekse sociale situationer fører til modstridende effekter eller slet ingen effekter.
3. Tjek respecificerbarhed
En videnskabeligt holdbar teori tillader, at dens begreber og udsagn kan overføres til andre sammenhænge og videreudvikles præcist uden at miste sin indre logik.
Spørgsmål: Kan vi vende tilbage fra det abstrakte til det konkrete og handle målrettet der? Kan der udledes en klar handlingslogik af teorien eller forbliver den på et symbolsk niveau?
Eksempler på manglende respecificerbarhed:
Regenerativt lederskab: Udtryk som »cyklisk natur« forbliver rent metaforiske. Princippet hævder, at organisationer udvikler sig i cyklusser ligesom naturlige processer. Men det forbliver udefineret, hvilke cyklusser der menes, og hvordan de systematisk og matematisk skal dokumenteres eller bruges. Uden en forståelig operationalisering kan modellen ikke respecificeres.
Spiral Dynamics: Der er ingen systematisk afledte handlemuligheder. Modellens elementer er symbolsk ladede, men kan ikke operationaliseres i praksis.
Teal Organisations: Begreber som »helhed« eller »evolutionær mening« kan ikke entydigt knyttes til strukturer, roller eller processer uden at opfinde yderligere fortolkningsrammer.
Teori U: Der er en kløft mellem teori og praksis. Der er ingen pålidelige instruktioner eller kriterier for, hvordan en »U-proces« kan omsættes til konkrete trin uden at miste sine grundlæggende antagelser.
NeuroLeadership: Sproget i modellen fungerer som en neuronal metafor. Udtryk som »amygdala hijack« eller »dopamine leadership« kan ikke anvendes konsekvent på organisatorisk adfærd.
Pas på ideologisk selvbedrag
Hvis en model ikke består denne GRR-test, vil jeg råde til ekstrem forsigtighed.
For i sådanne tilfælde er der ikke kun risiko for at miste tid, penge og energi, men også fare for at blive offer for ideologiske koncepter, der lyder systemiske, men ikke holder til systemisk undersøgelse.
For endnu en gang at skelne klart på dette punkt:
Bare fordi mange af disse tilgange ikke består GRR-testen, betyder det ikke, at de ikke har nogen værdi for det enkelte menneskes psyke eller subjektive behov for sikkerhed.
Men så er vi også nødt til at skelne klart mellem terapeutiske effekter i form af individuel sundhed og den funktionelle organisering af erhvervsvirksomheder.
Virksomheder er trods alt ikke terapicentre for følelsesmæssig stress. Og psykologiske problemer er ikke en legeplads for esoterikere eller mindset-coaches.
Som ansvarlig leder anerkender du grænserne for dit eget ansvar – og hvis du er i tvivl, henviser du folk til professionel hjælp i stedet for at give løfter om helbredelse, som du ikke kan holde.
Vilkårlighed er lige så upassende som anmassende adfærd. Og ingen af delene har noget med bæredygtig organisationsudvikling at gøre.
Hvorfor systemisk tænkning er nødvendig i dag
Først og fremmest skal vi gøre det klart, at evnen til at tænke systemisk er en metafærdighed og ikke bare endnu en kognitiv færdighed som »analytisk tænkning« eller »problemløsning«.
Metafærdigheder er kendetegnet ved, at de muliggør, skaber og videreudvikler andre færdigheder. De fungerer på tværs af kontekster og ændrer den måde, vi tænker, observerer og træffer beslutninger på.
Derfor er metafærdigheder ikke lige så nemme at lære at anvende som værktøjer eller metoder. I stedet udvikles metafærdigheder gennem refleksiv praksis, tværfaglig læring og evnen til at observere sin egen tænkning.
Ud over systemisk tænkning omfatter metafærdigheder også praktisk videnskabelig tænkning og kompleksitetsledelse.
World Economic Forum rangerer systemisk tænkning allerede blandt de ti vigtigste færdigheder lige nu og for fremtiden.
I en verden, der ændrer sig stadig mere dynamisk, er det simpelthen ikke længere nok bare at organisere processer mere efficient.
Vi har brug for måder at tænke på, som kan håndtere kompleksitet, tvetydighed, ambivalens og uvidenhed og bruge dem til at udvikle løsninger på vores tids dilemmaer.
Lineær tænkning fører til systemisk blindhed
Mange organisationer følger stadig logikken: »Hvis vi gør A, opnår vi B.« Og selv rekrutteringsbureauer og talentspejdere følger stadig endimensionelle måder at tænke på og frem for alt at evaluere deres kandidater på.
Men det er simpelthen ikke længere funktionelt i stadig mere komplekse miljøer, for som vi har lært her, opfører systemer sig ikke på en lineær måde. De reagerer på sig selv, på feedback og konteksten.
Derfor fører traditionelle ledelsesmetoder i dag blot til fortiden i stedet for fremtiden. Planer varer kun nogle minuter. Årsagsanalyser overser dynamikken. Og resultatet er symptombehandling, men ikke mere bæredygtige og økonomisk effektive tiltag.
I Kompleksitet er der brug for kontekstualiserede måder at tænke på
Enhver, der begynder at tænke systemisk, leder ikke bare efter det næstbedste værktøj eller den næstbedste metode, men ser først på den systemiske Nutilstand.
Hvad er det egentlig, der foregår her?
Hvorfor gør systemet, som det gør?
Og hvor og hvornår opstår interventionspunkterne?
Det første skridt er at forstå, hvor man står.
Og først når man har lært at observere og forstå dynamiske mønstre, interaktioner og feedback-loops – og reflekterer over sig selv som observatør – først da kan man finde frem til effektive og funktionelle tiltag.
Ellers kommer vi til at hoppe fra ønsketænkning til ønsketænkning, fra metode til metode, i værste fald tre gange i en cirkel og to gange på tværs, simpelthen fordi konteksten ikke er den rigtige.
Det handler om udvikling i stedet for optimering
Gode systempraktikere sætter først spørgsmålstegn ved kommunikationsFORMerne. For det er først og fremmest FORMERNE, der fortæller os, i hvilken retning systemet bevæger sig – se systemisk realkonstruktivisme.
Og det gør kommunikationssystemet vigtigere som udgangspunkt for beslutninger end cirkulerende indhold. For det er her, spillerummet for mulige interventioner og nyorienteringer afgøres – for eksempel om reformtilgange er bedre end transformationsprojekter.
Samtidig skal vi dog også være klar over, at indholdet altid vil være vigtigere end den tone, som indholdet kommunikeres i. For hvis tonen og dermed følelserne er i forgrunden i stedet for at fokusere på problemløsning, så bliver tingene hurtigt dysfunktionelle.
Pludselig taler vi om tone policing, som automatisk udelukker alle, der ikke er i overensstemmelse. Og det påvirker ikke kun forsøget på at øge nerodivergensen gennem mangfoldighed, men frem for alt dem, der derefter vil lide under systemisk gaslighting og mobning.
Systemiske tænkeevner skifter til funktionalitet. Fra reaktiv adfærd til interaktivt design.
Og er det ikke netop det, der tæller?
For i sidste ende kan dilemmaer ikke overvindes med de løsninger, der skabte dem. Når alt kommer til alt, kan svaret på at maksimere bæredygtigheden ikke opnås ved at genopfinde et kulfyret kraftværk 😉
Og samtidig handler det jo om at skabe nye muligheder for at opfylde samfundets nuværende og fremtidige legitime behov og ønsker. For det er her, nutidens og fremtidens markeder ligger.
Kontakt
Vil du gerne lære at omsætte systemvidenskab til konkret udviklingspraksis?
Vi arbejder med ledere, som ikke er tilfredse med buzzwords, men ønsker at skabe reelle udviklingsrum i deres organisation.
Hvis du er nysgerrig efter at vide, hvordan systemtænkning kan hjælpe din organisation med at blive mere bæredygtig, tilpasningsdygtig og fremtidssikret, så lad os tale sammen.
