Er du klar til at afsløre det usynlige og skabe fundamentet for bæredygtig succes?
Mange tror, at begrebet visualisering eller visuel ledelse i en virksomhed kun handler om nøgletal, vejvisere og mærker. Men det oprindelige Mieruka-koncept i Monozukuri handler faktisk om noget helt andet.
Det handler om at synliggøre de skjulte succeskriterier og succesbetingelser i virksomheden, arbejde med dem og derefter opleve, at ens egen virksomhed ikke bare fungerer, men hele tiden udvikler sig og trives.
I denne artikel lærer du, hvordan du kan sikre, at dine medarbejderes implicitte og ofte undervurderede viden ikke kun fører til større handlekraft og selvstændighed, men også til bæredygtig udviklingssucces.
Indhold
Hvad er Mieruka?
Er du bekendt med ideen om visualisering, daily management, obeya eller begreberne visuel ledelse og afvigelsesledelse?
Så kan du gå ud fra, at du faktisk har at gøre med det gamle japanske fagudtryk shikaku-ka (しかくか), hvis oprindelige betydning (visualisering og visuel opfattelse) senere fejlagtigt sneg sig ind i den vestlige Lean-tilgang.
Men det, som mange succesfulde japanske Monozukuri-virksomheder faktisk ønskede at udtrykke dengang, har i virkeligheden relativt lidt at gøre med det, vi ofte fokuserer på i dag: nøgletal og reaktiv afvigelseshåndtering. Faktisk handlede det om noget helt andet.
For omkring 20 år siden blev der derfor skabt et andet kunstigt ord, ligesom man gjorde med det kunstige ord Monozukuri, for at skelne tydeligere fra fejlfortolkningerne: Mieruka (みえるか)
Mieruka betyder “at synliggøre”, og det, vi ønsker at synliggøre, er personalets implicitte og eksplicitte erfaringsbaserede viden, mens vi identificerer og sikrer succesbetingelserne for fælles succes.
Det er derfor et koncept, der har til formål at gøre fælles læring i en fælles retning – identifikation og sikring af succesbetingelser – synlig og praktisk realiserbar på daglig basis.
Det handler altså ikke om hurtigst muligt at markere gangarealer på produktionsgulvet, opsætte dusinvis af produktionstavler eller købe dyrt udstyr til 5S, men om bevidst at forholde sig til succesbetingelserne i virksomheden og heraf målbevidst udlede, hvad der skal fokuseres på.
For som altid i Monozukuri handler Mieruka også om den kompetente kombination af efficiens og effektivitet.
Essenserne i Mieruka
Hvis du vil have noget til at lykkes, uanset hvad det er, så skal du have styr på de nødvendige ting. Og det betyder igen, at alt det, jeg har brug for og skal være opmærksom på, for at alt kan lykkes i første forsøg og på et træk, også skal være synligt.
Hvis jeg derimod ikke kan se, hvad jeg skal bruge for at lykkes hvornår, hvor, hvordan, hvor ofte og hvorfor, så ender det med at koste mig mere tid, energi, ressourcer og selvfølgelig penge, fordi jeg hele tiden skal starte forfra, lede efter ting, jeg ikke har ved hånden, eller skal rette fejl, fordi jeg ikke aner, hvordan jeg kan lykkes med at arbejde fejlfrit.
Alt er derfor et spørgsmål om succesbetingelser, og hvordan jeg sætter mig selv op til at lykkes med et projekt eller en opgave uden fejl, i første forsøg og på et træk.
Hvis mine succesbetingelser er sat godt op, og alt, hvad jeg har brug for for at lykkes, er synligt, så er der ingen unødvendige indsatser. Og ingen unødvendige indsatser sparer tid og penge – fra leverandøren til slutkunden.
Men hvis noget ikke går, som jeg oprindeligt havde forestillet mig (i Monozukuri kaldes dette koncept: Arubeki Sugata), så er det bedre at afbryde mit arbejde, granske mine succesbetingelser og lede efter måder at sikre dem bedre på.
I Monozukuri er dette princippet om jidoka, hvor f.eks. en produktionslinje stoppes med det samme, hvis noget ikke er, som vi vil have det, og derefter genovervejes succesbetingelserne ved hjælp af Kaizen.
Hvad vi ikke kan se, kan vi ikke få styr på
Hvis jeg vil mestre mit håndværk på lang sigt og derfor fortsætte med at perfektionere det – uanset om det er ledelsen af min virksomhed, de organisatoriske strukturer, processer, projekter og arbejdsgange i den – så er jeg nødt til at gøre alt det synligt, som er nødvendigt for at få succes. Med andre ord skal jeg afsløre alle de nødvendige faktorer, gøre dem tilgængelige og forståelige.
Hvis det er meget vigtigt i min virksomhed, at mine produkter er tilgængelige på det rigtige tidspunkt, på det rigtige sted, i den rigtige mængde og i den ønskede kvalitet, så skal jeg ved alle snitflader (transferpunkter) kunne se, om dette vil lykkes eller ej. Ellers bliver jeg udsat for vilkårlighed i tilfælde af problemer og er ikke i stand til at foretage rettidige korrigerende handlinger.
Hvis jeg ikke har indrettet det sådan, at problemer er umiddelbart genkendelige (synlige), og jeg derfor ikke kan se, at mine succesbetingelser endnu ikke er gode nok, så fører det ikke kun til unødvendig stress og indsatser, men koster også meget mere tid, energi, ressourcer og penge. Ting, som man faktisk hellere vil bruge til mere meningsfulde ting, ikke sandt?
Derfor taler man i Monozukuri om at synliggøre alt det, der er nødvendigt for at sikre de nuværende succesbetingelser – men ikke mere end det!
Og hvis man formår at gøre det bedre og bedre over tid, så kan de daglige møder reduceres til et absolut minimum, og autonomien i virksomheden kan øges.
For hvis man kan sammenfatte alle de nødvendige data og fakta på daglig basis og derfor kan tage fat på problemer og forhindringer med det samme, så vil indsatserne i virksomheden også falde og dermed tidsforbruget, ressourceforbruget, energiforbruget og omkostningerne.
I de vidensskabende virksomheder, hvor der gøres en stor indsats for at konvertere den ofte undervurderede implicitte viden hos erfarne medarbejdere til eksplicit viden, er der derfor daglige møder, hvor alle de nødvendige data og fakta samles på tværs af afdelinger ud over den såkaldte Daily Management: Obeya (おおべや).
Og så er det krystalklart, at hvis alt, hvad der virkelig er vigtigt, er umiddelbart synligt og kan drøftes på daglig basis, øger det ikke kun handleevnen og autonomien, men betyder også, at man kan afskaffe behovet for omfattende projektmøder og endda årlige personaleudviklingsmøder.
Alt sker i rum og tid
Vi bør indse, at alle aktiviteter altid finder sted i et begrænset tidsrum, og at det derfor er særligt vigtigt at tænke på de nødvendige succesbetingelser. Livstid er trods alt noget, vi mennesker har mindst af.
I Monozukuri er et af de første spørgsmål derfor altid: Hvornår er det, vi gør eller planlægger at gøre, en succes set fra vores interessenters synspunkt?
For at vide, hvilke succesbetingelser der er nødvendige, må vi jo først vide, hvad kriterierne for succes er.
Hvis succeskriterierne er ukendte, er det ikke muligt at skabe og sikre succesbetingelserne. Og selvfølgelig vil der altid være fejl, forsinkelser, omarbejdninger – med andre ord unødvendige indsatser.
Når alt kommer til alt, er der altid flest unødvendige indsatser, når der stadig er informationshuller, og noget stadig er uklart og upræcist.
Spørgsmål, som besvares i Mieruka
I Mieruka er det især vigtigt at fokusere på snitfladerne, dvs. overgangsstederne, og at stille følgende spørgsmål gentagne gange, især der:
- Er alt der, når der er brug for det / var alt der, når der var brug for det?
- Kan alt, hvad der er brug for, findes / blev alt, hvad der var brug for, fundet?
- Opfylder alt de fastsatte kvalitetskriterier / opfyldte alt tidligere de fastsatte kvalitetskriterier?
- Hvornår skal tingene være klar / var alt klar som aftalt?
- Er alle nødvendige oplysninger synlige / var alle nødvendige oplysninger synlige?
- Er der noget nyt og ukendt / var der noget nyt og ukendt?
- Er der noget, vi ikke har gjort i et stykke tid / var der noget, vi ikke har gjort i et stykke tid?
- Hvad er det beregnet til / hvad var det beregnet til?
- Hvad handler denne opgave om / hvad handlede denne opgave om?
- Hvad kan vi lære af den / hvad har vi lært af den?
- Hvor meget haster det, og hvilken effekt har det / hvor meget hastede det, og hvilken effekt havde det?
Derudover anbefales følgende ledetråde:
- Kan alle vigtige mål ses på alle tidspunkter?
- Kan alle vigtige mål spores og forstås?
- Kan målene genkendes tydeligt, selv på afstand?
- Kan alle nemt finde rundt i lokalet og på arbejdspladsen?
- Er der en præcis forsyning af information, hvor der er brug for den?
- Er det klart for alle, hvad der er vigtigst i dag?
- Er alle vigtige kontaktoplysninger ved hånden?
- Kan alle vigtige tanker og ideer hele tiden synliggøres?
Det er vigtigt hele tiden at undersøge succeskriterierne og de tilhørende succesbetingelser. Frem for alt for at forblive tilpasningsdygtig og i stand til at handle til enhver tid på dagens dynamiske markeder.
Når alt kommer til alt, skal alt kunne gøres i første forsøg og på et træk. Og vi kan godt undvære unødvendig efterbearbejdning, ventetid og kvalitetsproblemer, der kunne være undgået. Fordi den smule værdifulde tid, vi har, er bedre investeret i innovative ideer og udvikling af kompetencer.
Og det er også en af grundene til, at hvis man ved, hvordan noget lykkes, så bør man også skrive det ned som en opskrift. Dokumenterede succesbetingelser kan ikke kun være med til at sikre succes, men også danne grundlag for innovationer, hvis de granskes jævnligt ved hjælp af Kaizen.
Fail faster!
Uoverensstemmelser i processen skal altid kunne genkendes med det samme, så problemerne ikke kan slå rod og sprede sig. At afbryde med det samme, hvis noget er galt, og komme til bunds i årsagerne når noget går galt, før det bliver værre og fører til endnu flere unødvendige indsatser, er vigtigere, end man måske tror.
Men uoverensstemmelser kan selvfølgelig kun blive synlige, hvis succeskriterierne er blevet formuleret klart og præcist på forhånd.
Til gengæld er det, når man kender dem, bedre at eksperimentere med nye tilgange til bedre succesbetingelser så tidligt og så hurtigt som muligt. Jo hurtigere og kortere læringssløjferne er, desto lavere er input- og opfølgningsomkostningerne.
Hvis man derfor med det samme og direkte på de daglige møder kan se, hvor skoen trykker, så skal man aldrig bare udskyde problemerne. Eller endnu værre: kun bekæmpe symptomerne, indtil problemet opstår igen.
Det er bedre at se på succesbetingelserne ud fra et systemisk perspektiv. Hvilke eksterne faktorer er årsag til problemet? Hvilke interaktioner skaber problemet? Og hvordan skal vi sætte tingene op, så problemet ikke længere kan opstå? Dette er et spørgsmål om design – det ofte oversete aspekt af kaizen.
Kaizen betyder, at man forsøger at ændre tingene til det absolut gode med en ny tilgang og et nyt perspektiv. Og det resulterer ofte i en radikal ny tilgang, en innovation. Men jo hurtigere du kommer i gang, og jo kortere intervaller der er mellem mislykkede eksperimenter, jo hurtigere får du den indsigt, der giver dig mulighed for at skabe bedre succesbetingelser.
Derfor: Fejl hurtigt!
Standardisering og kreativ frihed er ikke modsætninger!
Et af de hyppigst misforståede begreber i Monozukuri og i vidensskabende virksomheder er begrebet standardisering.
Men jo bedre informeret du er om, hvor skoene begynder at klemme, jo mere modne bliver jo ikke bare dine succesbetingelserne.
Nej!
Jo mere tid får vi til at beskæftige os med mere kreative opgaver.
Standarder, som de forstås i Monozukuri, er ikke noget, der er hugget i sten for evigt. De er blot de aktuelle dokumenterede succesbetingelser, der er nødvendige for tilbagevendende rutineopgaver.
For intet er mere unødvendigt, end når det, der egentlig burde være et spørgsmål om rutine, alligevel varierer og pludselig fører til unødvendige indsatser.
At bruge en opskrift til at registrere tilbagevendende rutineopgaver giver en tiltrængt frihed til den varians, der faktisk er brug for i virksomheden. Til specialordrer, kundespecifikke tilpasninger og innovationer.
Varians i det, der egentlig burde være rutine, øger omkostningerne og gør processerne i systemet langsommere. Så enkelt er det.
Men hvis du først bruger Mieruka til at fokusere på de ting, der sikrer dit levebrød gennem rutineopgaver, og derefter bruger Heijunka-princippet til at muliggøre en afbalanceret måde at arbejde på og også til at gøre tilbagevendende processer endnu mere efficiente, så er der altid mere tid tilbage til specialopgaver og realisering af innovative ideer.
Nødvendigheden af måltilstanden i Mieruka
Hvis man skriver ned for sig selv, hvad og hvem man vil være for sine interessenter med et professionelt selvbillede (Arubeki Sugata), og dermed hvordan alle de tilbudte tjenester, produkter og endda de organisatoriske strukturer og processer i sidste ende skal fungere – dvs. hvilke succeskriterier de skal opfylde – så har man skabt grundlaget for decentrale og autonome beslutninger.
For hvis alle ved, hvem og hvordan man vil være som virksomhed, så minimerer det ikke kun teamets splittelse og forhindrer, at alle har deres eget billede i hovedet, men det betyder også, at der kan træffes beslutninger uden en central autoritet.
Beslutninger træffes altid i samspil med de tilgængelige symboler, data og fakta, som alle bruger til at informere sig selv. Og hvor der ikke er klare, fuldstændige og rettidige data og fakta, kan intet køre glat, og beslutninger kan ikke træffes autonomt. Og så er det selvfølgelig også umuligt at skelne mellem, hvad der er nødvendigt, og hvad der er unødvendigt – hvilket fører til yderligere unødvendige indsatser.
Men hvis alle skal kunne træffe selvstændige beslutninger, som hjælper virksomhedens udvikling og bidrager til, at alt falder på plads i sidste ende, så skal målene være klart formulerede, gennemsigtige og kunne følges af alle. For så kan man også besvare spørgsmålene om, hvem man egentlig gør det for, hvorfor man gør det, og hvordan man selv kan bidrage til det.
Skab kommunikationsrum til Mieruka
Friarealer bør altid først og fremmest bruges til pauser og som kommunikationsområder. Hvis du nemlig ønsker, at medarbejderne ikke kun skal kommunikere bedre med hinanden, men også lære sammen, så skal du også give dem den nødvendige plads til at gøre det.
Især hvis du ikke ønsker, at medarbejderne kun skal have succes med deres silokompetencer, men at de skal lære at mestre projekter på tværs af afdelinger, så skal der være passende områder, hvor folk kan mødes og udveksle ideer regelmæssigt, uanset roller, hierarki eller afdeling. Og det betyder bestemt ikke kantinen.
I Monozukuri-virksomheder, hvor kaizen-aktiviteter hele tiden skaber nye frie arealer, skabes der ofte helt særlige kommunikationsrum til Mieruka – nemlig kreative rum for innovation. Det er her, ideer og forslag bliver gjort synlige, debatter bliver afholdt, læring på tværs af afdelinger finder sted, og de næste eksperimenter bliver kortlagt.
Og fordi processernes efficiens konstant øges, og fordi rutinearbejdet registreres i opskrifter, er der også mere tid, hvor både produktionsmedarbejdere, ledere og ingeniører kan udveksle ideer og perspektiver – hvilket gør disse områder til effektive og selvstændige organisatoriske udviklingsrum.
Hvis du vil opnå absolut konkurrencedygtighed, kan du kun gøre det med produkter af højeste kvalitet, med de korteste gennemløbstider og de laveste omkostninger. Og det kræver, at alt det unødvendige forsvinder, og at alt det forkerte kan rettes op med det samme. Men det kræver til gengæld, at vi hele tiden synliggør alle de nødvendige succeskriterier og succesbetingelser!
Sammenfatning og konklusion
Det oprindelige begreb Mieruka, som det forstås i Monozukuri, adskiller sig grundlæggende fra begrebet »visualisering«, som vi kender det fra den vestlige udgave af Lean.
Mens Lean i høj grad er reduceret til nøgletal, afvigelseshåndtering og visuelle markeringer, handler den oprindelige Mieruka om at visualisere og løbende reflektere over de væsentlige succesbetingelser – dvs. alle faktorer, der påvirker samspillet mellem menneske, maskine, materiale, information og metode – i sammenhæng med det professionelle selvbillede.
Mieruka skaber dermed et vigtigt grundlag, der fører til størst mulig beslutningsautonomi i en lærende organisation. Ved at give alle medarbejdere – fra ledelse til medarbejdere i processen – adgang til al relevant information, øges ikke kun bevidstheden om mulige fejlkilder og afvigelser, men også om de »implicitte vidensområder«, som ellers ville forblive skjulte.
Kun når denne implicitte empiriske viden gøres gennemsigtig og overføres til eksplicitte processer, kan langsigtede forbedringer og ægte innovation lykkes.
Derudover hjælper Mieruka med at reducere arbejdsbyrden i den daglige drift ved at genkende fejl og afvigelser tidligt nok til at kunne reagere på dem (Jidoka). Det reducerer risikoen for, at problemerne får deres eget liv og fører til dyre opfølgningsomkostninger.
Samtidig – og det er særligt vigtigt – skaber det også mere plads til ægte kreative og innovationsfremmende aktiviteter.
Den standardisering, der følger af synliggørelsen, betyder, at rutineopgaverne struktureres tydeligere, så der bliver mere tid og energi til nye kundebehov og innovationer.
Men for at samspillet mellem transparens og autonomi virkelig skal fungere, kræver det mere end blot nogle få nøgleindikatorer eller farverige markeringer på gulvet. Forpligtende måltilstande og en fælles forståelse af, hvad virksomheden ønsker at opnå for sine interessenter (Arubeki Sugata), er skinnerne for selvorganiseret handling.
Kun når disse fælles udviklede og klart kommunikerede mål er kendte og tilgængelige for alle medarbejdere, kan man forhindre, at de »glider fra hinanden«, og muliggøre ægte decentrale, selvstændige beslutninger.
Samtidig skal der være passende kommunikationsrum, så denne synliggørelse (Mieruka) ikke kun forbliver teori. På korte, målrettede møder (daglig ledelse i Genba) og på møder på tværs af afdelinger (Obeya) synliggøres forhindringer og fremskridt, implicit viden deles, og nye ideer sættes i gang.
I kombination med effektiv standardisering og kontinuerlig læring (Kaizen) sikrer Mieruka-konceptet, at alle relevante faktorer – fra leverandøren til slutkunden – kommer på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt og kan samles uden unødvendige indsatser.
konklusion
Succesen med bæredygtig udvikling i Monozukuri og de vidensskabende virksomheder er ingen tilfældighed, men resultatet af et konsekvent fokus på succesbetingelserne. Og Mieruka er det koncept, der hjælper med at synliggøre vigtige nøgleelementer i disse succesbetingelser.
Hvad betyder det for dig?
Spørg dig selv:
- Hvem og hvordan vil du gerne være for dine interessenter?
- Hvilke målbare succeskriterier viser dig, om du er på vej derhen?
- Hvilke succesbetingelser skal derfor opstilles og hvordan?
- Har du indrettet de rette kommunikationsområder ved snitfladerne, hvor alle problemer skal være umiddelbart synlige og derfor løsbare?
Start i det små og begynd helst direkte ved genbaen – det sted, hvor arbejdet udføres. Find de flaskehalse, der har betydning, først. Synliggør, hvad der fungerer der, og hvad der ikke gør. Eksperimenter med ideer. Fejl hurtigt, mens du holder risikoen og investeringen lav, og lær sammen med dit team.
Er du klar til at gøre det usynlige synligt – og dermed gøre din virksomhed klar til fremtiden?
Tag kontakt til os.
