Hvorfor fremtiden tilhører systemisk organisationsudvikling
Beslutningstagere, virksomhedsejere, ledere og organisationsudviklere står i dag over for problemer, der er mere komplekse end nogensinde før. Globale konflikter påvirker markederne fra den ene dag til den anden, klimaforandringer og biodiversitetskrisen kræver bæredygtige strategier, og demografiske forandringer og kravet om større diversitet udfordrer de etablerede personalestrukturer.
Samtidig bliver ESG-kriterier (environmental, social and governance) stadig vigtigere og har stor indflydelse på investeringsbeslutninger og virksomhedsvurderinger. Traditionelle tilgange som isoleret ledelsesudvikling, koncepter, der begrænser sig til strukturer, eller som fokuserer på teknologiske løsninger, rammer langt forbi målet. Men hvorfor?
Fordi vi længe har levet i en verden, hvor fortidens mekanistiske tilgange ikke længere fungerer. I stedet har vi brug for en mere holistisk tilgang – et systemisk perspektiv, som ikke kun gør det muligt at håndtere dynamik og kompleksitet, men også at forme fremtiden proaktivt.
Svarene ligger i ét centralt begreb: udvikling.
Vi taler dog ikke om en forsimplet form for vækst eller personlig udvikling, men om systemisk organisationsudvikling – en tilgang, der gør det muligt for organisationer at være tilpasningsdygtige, fremme bæredygtighed og mangfoldighed og effektivt integrere ESG-kriterier.
I denne artikel viser vi, hvorfor systemisk organisationsudvikling er ved at blive en nødvendighed for især SMV’er, hvad der egentlig ligger bag begrebet udvikling, og hvilken afgørende funktion det udfylder i en organisatorisk sammenhæng.
Indhold
Udviklingsbegrebets oprindelse, betydning og historie
For at varme vores hjernemuskler lidt op, ser vi først nærmere på begrebet “udvikling”. Selve begrebet har allerede haft en fascinerende udviklingshistorie gennem forskellige sprogfamilier og kulturelle påvirkninger.
Det engelske udtryk “development”, som vi ofte bruger i forbindelse med forretningsudvikling (Business Development), kommer fra det latinske verbum “volvere”, som betyder “at rulle” eller “at dreje”. På gammeldags fransk blev det til “desveloper”, som betyder “at udfolde” eller “at udvikle”. Og denne vægt på udfoldelse kan nemt overføres til vores moderne forståelse af begrebet “udvikling”. Med andre ord som noget, der gradvist udfolder sig af bevægelse.
På den anden side gav det nordgermanske udtryk “vikja”, som betyder “at vende” eller “at vride”, først anledning til det gammelhøjtyske udtryk “wickeln” og derefter til det danske og tyske udtryk “udvikling” (Entwicklung).
At både den latinske og den germanske gren udviklede en lignende betydning, er selvfølgelig ikke tilfældigt. Det er snarere den udvikling og forandring, som begreberne selv har undergået i løbet af den kulturelle udveksling, gennem handel, økonomi og videnskab.
I begge grene beskriver udvikling processen med at udfolde sig og ændre sig over tid. Og det er præcis det, vi taler om, når vi taler om kompetenceudvikling, social udvikling eller virksomheds- og organisationsudvikling.
En hurtig historie om forandringer og udvikling
For ca. 4 milliarder år siden var der først ikke mange tegn på udvikling, fordi vores planet stadig var i kaos.
Det var først under indflydelse af de første kemiske reaktioner, der blev udløst af sollys og vulkansk aktivitet, at de første organiske molekyler blev dannet. Disse molekyler var igen nødvendige for fremkomsten (emergens) af de første primitive celler, som kun kunne udvikle sig yderligere, fordi de tilegnede sig en vigtig problemløsningskompetence: evnen til at differentiere, dvs. at bearbejde vigtige forskelle i miljøet.
Evnen til at differentiere muliggjorde celledeling, stofskifte og en stadig bedre tilpasning til et miljø i konstant forandring. Molekyler blev til eneceller, og eneceller blev til sidst til organismer. Og med hvert yderligere udviklingsspring – dvs. fortsættelsen af kompleksiteten på det næste niveau – var det muligt at udvikle yderligere problemløsningsevner.
Til sidst opstod det første mere komplekse liv, som begyndte at specialisere sig. Man kan derfor sige, at arbejdsdeling er noget, evolutionen har indbygget i os. Symbiotiske forhold gav anledning til nervesystemer, og fordi vi var i stand til at udnytte energi mere og mere efficient, opstod der til sidst meget komplekst liv som f.eks. mennesket.
Med evnen til at verbalisere sine egne kognitive tegnprocesser og sende dem ud i miljøet opstod der noget fundamentalt nyt: kommunikationssystemet.
Noget, hvis betydning stadig ikke er tilstrækkeligt forstået i dag. Men det var først med kommunikationssystemet, at mennesket blev i stand til at organisere sig i stadig mere komplekse formålsfællesskaber. Og disse formålsfællesskaber gav i sidste ende anledning til det, vi i dag forstår som samfundet – inklusive dets delsystemer, som f.eks. samfundsøkonomien, og elementer som f.eks. vores virksomheder.
I princippet ser vi derfor altid en fortsættelse af samfundets sociale system på alle andre niveauer. Dog med forskellige mål og formål på forskellige niveauer. Men mere om dette i en anden artikel om emnet »formål og målrettethed«
Nu, hvor vi har set på evolution med lysets hastighed, opstår spørgsmålet om, hvordan udviklingen kan vurderes kvalitativt. Og det er netop derfor, vi har brug for et systemisk perspektiv.
Udvikling vurderet kvalitativt
Hvor udviklet et samfund, en organisation, en virksomhed eller et individ er, viser sig først og fremmest i evnen til at løse problemer og de færdigheder, der er udviklet til dette formål.
Karl Popper vidste allerede, at alt liv er problemløsning. Og uden de rette problemløsningsevner vil intet være i stand til at overleve for at bevare sin egen art.
Hvis vi giver to kokke de samme ingredienser, det samme materielle udstyr og den samme opgave, men kun en af dem ved, hvordan man kombinerer menneske, maskine, materiale, information og metode til at skabe et kulinarisk mesterværk, så er den ene af dem helt sikkert mere udviklet end den anden.
Hvis vi giver to produktionsledere det samme team med de samme færdigheder, i det samme miljø, med de samme maskiner og de samme ordrer, men kun en af dem er i stand til at se systemet som en helhed og skabe de nødvendige synergier for et godt fælles resultat, så er denne ene produktionsleder den mere kompetente.
Holistisk tænkning for forandringsledelse
At se på systemet som en helhed betyder ikke, som det normalt er tilfældet med mange ledelsesmetoder i dag, at man kun optimerer individuelle processer ud fra den antagelse, at det vil forbedre det samlede resultat.
Det betyder snarere evnen til at genkende, forstå og begribe samspillet mellem de forskellige elementer – menneske, maskine, materiale, metode og information – og deres gensidige indflydelse på det samlede resultat, og at forbedre samspillet i forhold til mål og formål.
Hvis to virksomheder tilbyder det samme produkt, f.eks. døre, men den ene virksomhed bruger flere unødvendige indsatser på produktionen, dvs. bruger flere ressourcer og tager længere tid, selv om begge startede med de samme startbetingelser, så er denne virksomhed mindre udviklet end den anden.
Det skyldes, at en mere udviklet virksomhed ikke kun minimerer sit eget ressourceforbrug gennem kompetencer eller skaber nødvendige innovationer gennem problemløsningsevner for at opnå mere med mindre, men også for at få adgang til helt nye ressourcer, hvorigennem den skaber merværdi.
Vurdering af kompetenceudvikling
Hvis man ønsker at foretage en kvalitativ vurdering af et samfunds, en organisations, en virksomheds eller et individs udvikling, er man uundgåeligt nødt til at se på de færdigheder og kompetencer, de har tilegnet sig.
Det fører til følgende konklusion:
Den, der er i stand til at opfylde flere legitime behov og ønsker ud fra de ressourcer, der er til rådighed, uden at gå på kompromis med andres indsats, er den mest kompetente og den mest udviklede. Og i den henseende har selv nogle angiveligt primitive oprindelige folk et forspring i forhold til mange industrialiserede samfund.
Jo mere udviklet et samfund, en organisation, en virksomhed eller et individ er, jo mindre afhængig er det af svindende ressourcer.
Mere udviklede systemer fungerer både mere efficient og mere effektivt takket være de problemløsningsevner, de har tilegnet sig, og derfor er de bedre i stand til at finde nye måder at udnytte de eksisterende ressourcer bedre på.
Mere udviklede samfund, organisationer, virksomheder og enkeltpersoner er derfor altid mere bæredygtige, tilpasningsdygtige og modstandsdygtige. Og deres evne til bedre at håndtere usikkerhed og kompleksitet gør dem også i stand til at reagere mere fleksibelt på forandringer.
Udviklingsunderskud og behovet for strategisk kompetenceudvikling
Når aktører i samfund, organisationer eller virksomheder i dag klager over mangel på bæredygtighed, arbejdskraft, rekrutteringsproblemer, konkurrencepres, flaskehalse i forsyningerne, psykologisk sikkerhed eller stigningen i populisme, opportunisme, social uretfærdighed, gaslighting og meget mere, er det i første omgang symptomer på systemiske udviklingsunderskud.
Disse underskud indikerer, at systemet eller organisationen ikke længere er i stand til at reagere hensigtsmæssigt på problemernes stigende kompleksitet, hvilket fører til, at disse problemer forstærker hinanden.
For hvis systemet ikke er i stand til at genkende og reagere på komplekse interaktioner, bliver manglerne forstærket. Der dannes positive feedbacksløjfer, som destabiliserer systemet yderligere.
Der mangler med andre ord både de nødvendige problemløsningsfærdigheder og kapaciteten til at løse de komplekse, indbyrdes forbundne problemer på en funktionel måde og gøre det muligt for systemet at udvikle sig yderligere gennem funktionelle konflikter.
Det gør det klart, at udviklingen af færdigheder ikke bare er en mulighed, men en logisk nødvendighed for langsigtet overlevelse.
Det gør det også klart, at nødvendigheden af udvikling både er en logisk konsekvens og kan udledes matematisk. Og selv i det gamle Kina understregede begreber som I Ching og det senere Yin og Yang denne systemiske nødvendighed.
Det skal bemærkes, at I Ching understreger forandring og kræfternes dynamik i systemer, mens yin og yang handler om behovet for at afbalancere disse modsætninger – en tidlig form for forståelse af det komplekse samspil mellem udvikling og fremskridt, som stadig er en af grundtankerne i systemisk tænkning i dag.
Alle systemer stræber efter at opnå stabile mønstre af orden (homeostase). Kun kriseinducerede forstyrrelser, konflikter og bevidst initieret friktion får systemer til at overgå til nye stabile ordensmønstre via ændringer i procesmønstrene.
Uopnåelig kompetencer som orientering for organisation, ledelse og konsulenter
Så hvis vi i næste trin vender udviklingsbegrebet om og ser på det fra slutningen, er det første spørgsmål, der dukker op: Kan udviklingsprocessen nogensinde afsluttes?
Iagttaget fra kanten af et ekspanderende univers ville udviklingen som koncept ikke være afsluttet, selv om det sidste sorte hul fordamper om ca. 10^100 år på grund af Hawking-stråling. Vi ved trods alt, at en pludselig evolution ud af “ingenting” var mulig i mindst ét tilfælde.
Hvis vi zoomer fra universets udkant til samfundet og videre ind i økonomiens subsystem til virksomheden og dens aktører, ville den absolutte idealtilstand, der kunne opnås, være opnåelsen af omnikompetence.
Omnikompetence, et begreb opfundet af Russell Ackoff (pioner inden for systemtænkning og sociosystemisk organisationsudvikling), betyder, at virksomheder, organisationer og samfund sammen med deres interessenter teoretisk set ville være i stand til at opfylde alle legitime behov og ønsker, der kunne eksistere i dag eller i fremtiden, gennem perfektion i problemløsningskompetence.
Selv om det umiddelbart lyder meget teoretisk og også uopnåeligt, giver dette koncept en klar orientering. Virksomheder, der bevidst nærmer sig dette ideal, øger ikke kun deres evner, men maksimerer også deres tilpasningsevne, innovationskraft og modstandsdygtighed.
I praksis kan denne tilstand opnås trin for trin, svarende til den matematiske proces med at dele tallet 1 med halvdelen for at komme tættere og tættere på 0.
Udfordringer og faldgruber ved håndtering af forandringer og udvikling
En af de mest aktuelle udfordringer for udviklingsbegrebet er, at det er i fare for at glide væk på grund af vores kultiverede mekanistiske tankegang.
I stedet for udvikling har vi i stigende grad at gøre med samfundsmæssig afvikling. Vi har at gøre med stigende monotoni i organisationer, ideologier, fordomme og polarisering i samfundet, hvilket fører til mere og mere middelmådighed, frem for alt gennem forenkling af komplekse spørgsmål og endnu enklere “how-to-koncepter”.
Derudover fører fokus på specialisering og nichedannelse til en feedback-loop, der gør det endnu sværere for interessenter at tænke i holistiske løsninger på problemer og større sammenhænge. Når alt kommer til alt, har dem, der er blevet trænet i en dyrepark, sjældent færdighederne til at overleve i junglen.
Denne stigende ensidighed får systemerne til at miste balancen og begynde at snuble. Og denne snublen forstærkes yderligere af konvergensen mellem algoritmisering, digitalisering, globalisering og netværksdannelse (virkelighedsemulering).
“At gøre alting enkelt kan forbruge flere ressourcer, hvis det ikke yder materialet retfærdighed. Altid at strukturere tingene på forhånd kan føre til, at evnen til at dimensionere synker, fordi der simpelthen ikke er nok spørgsmålstegn, der summer rundt i dit hoved til at tænke dine egne tanker, udfordre dine egne ideer, skabe dine egne forbindelser og frem for alt til at danne noget nyt inden for grænserne af din mentale indsats” – Gitta Peyn
Problemet med forenkling gennem enkle how-to-koncepter
I dag er internettet fuld af enkle og underkomplekse forslag til problemløsning. Hvem har ikke hørt om »Tre trin til succes«, »De fem gyldne regler for bedre ledelse« eller »10 tips til, hvordan man taler om problemer«?
Selvfølgelig kan nogle af disse forslag være funktionelle i visse sammenhænge. Men de er ofte kun praktiske og efficiente på kort sigt og ineffektive og dysfunktionelle på lang sigt. Desuden fører tendensen til hurtige løsninger ikke kun endnu hurtigere til middelmådighed – for hvis man kun følger instruktionerne, glemmer man at tænke selv – men også i en retning, der kan være alt andet end bæredygtig.
Og at forblive på kompleksitetsniveau 0 og 1 er alt andet end funktionelt for udviklingsfremskridt.
Som Ludwig Wittgenstein allerede vidste, betyder grænserne for vores sprog også grænserne for vores verden. Og det, man ikke har begreber for, ingen perspektiver og differentieringer, kan man ikke tænke over. Så enhver, der konstant oversimplificerer og forenkler begreber og koncepter, begrænser også sin egen evne til at udvikle problemløsningsevner.
Så i stedet for at gøre os det behageligt på kompleksitetsniveau 0 og 1, skal vi først lære at skalere op og differentiere i forhold til konteksten for at opnå fremskridt inden for bæredygtig udvikling. Det er den eneste måde at få ny indsigt på, så vi kan opbygge funktionelle problemløsningskompetencer på lang sigt.
Kvaliteten af vores problemløsningsevner og de strategier, vi derfor kan vælge imellem, gør en forskel for udviklingen.
Fra Data til udvikling af problemløsningskompetence
“Et gram information er mere værd end et halvt kilo data, et gram viden er mere værd end et halvt kilo information, et gram indsigt er mere værd end et halvt kilo viden, og et gram visdom er mere værd end et halvt kilo indsigt.”
Sådan lyder et gammelt ordsprog, som stammer fra naturfilosofien. Og det underliggende hierarki gør det klart, at selv om information og viden er relevante, fører de ikke automatisk til vigtige indsigter eller endda kloge, langsigtede beslutninger.
Især de udbredte “how-to”-koncepter er kun i stand til at omdanne information til specifikke handlingsanvisninger. Men det eksklusive fokus på at finde og tilbyde en passende opskrift på alt blokerer for realiseringen af nødvendige forståelsesprocesser. Desuden fører dette vedvarende fokus til mere og mere specialisering og på længere sigt til monotoni og middelmådighed.
Bæredygtig udvikling kan imidlertid kun finde sted, hvis man anlægger systemiske perspektiver og ikke udelukkende fokuserer på analytiske færdigheder i forbindelse med problemløsning. Kun med evnen til at syntetisere kan vi få indsigt i, hvordan ting interagerer med hinanden.
Analyse og syntese - yin og yang i systemisk problemløsningsarbejde
Mens analysefærdigheder kan være vigtige i visse sammenhænge, hvor det er vigtigt at bryde problemer ned i elementer eller komponenter, bruges syntesefærdigheder til at forstå delene eller elementerne og deres samspil i en holistisk sammenhæng.
Ethvert forsøg på at løse et problem kan kun være så godt som indsigterne, man har fået om interaktionerne i systemet.
Analyse uden syntese fører altid til isolerede, fragmenterede problemløsningsforsøg. Disse kan være efficiente og derfor fristende på kort sigt, men de er simpelthen ikke bæredygtige på lang sigt.
Et eksempel på dette er de mange forenklinger, der blev trimmet for efficiens omkring de vidensskabende virksomheder fra Japan. Disse blev blot analyseret af specialister på kompleksitetsniveau 1 – dvs. blot brudt ned i deres komponenter – hvilket betød, at de under navnet »Lean« og som en opskriftsløsning med værktøjer og metoder aldrig var i stand til at udvikle en lignende effekt som i originalerne.
Syntese betyder på den anden side, at man beskæftiger sig med det systemiske og sociologiske spørgsmål om hvorfor. Og det giver anledning til spørgsmål, der gør det muligt at forstå problemer i større sammenhænge. For årsagerne til problemerne ligger sjældent i systemet, subsystemet eller i de elementer, hvor problemerne bliver synlige. De ligger snarere i de systemer eller delsystemer, som problemerne selv kun er en del af. De er derfor eksterne, ikke interne!
At kunne syntetisere problemer muliggør det, vi i det fjerde niveau af funktionel problemløsningskompetence kalder den kompetence, der muliggør opløsning af problemer – og det er noget helt andet end blot at løse problemer.
Udvikling af systemiske kompetencer - DIKUW modellen
Med DIKUW-modellen, der ligesom alle andre modeller ikke kan hævde at være fuldstændig, kan vi illustrere (forsøge at informere os selv), hvorfor, hvordan og på hvilken måde de forskellige niveauer af problemløsningsfærdigheder hænger sammen.
På dette tidspunkt mener vi, at det er vigtigt at tænke over, hvilket af de følgende niveauer vi skal bruge mest tid på fra barndommen og frem til i dag.
I skolen er der f.eks. stadig fokus på formidling af information, og HVORDAN barnet får den. Hvad der imidlertid er mindre vigtigt, er, hvad man gør med denne viden i praksis. Og endnu mindre om, hvordan man får ny indsigt, og hvorfor tingene er, som de er i dag. Eller hvorfor man lærer præcis det, man lærer i skolen, og ikke kommer til bunds i andre spørgsmål.
I uddannelsessystemet skelner vi ikke meget mellem data, information, viden, indsigt og visdom. Og det fortsætter senere i livet for de fleste mennesker. I sidste ende betyder det, at de involverede i samfundet ikke kun ved, hvad de faktisk ved, men heller ikke ved, hvad de ikke ved. Det fører til fænomenet ignoreret ignorance, som bør give os stof til eftertanke i AI-udviklingens tidsalder!
Hvad Data er
Rådata som symboler, tal, bogstaver og fonetiske lyde er egenskaber ved objekter og begivenheder. Genereret i isolation, begrænset til dette, uobserveret og uden kontekst, har de oprindeligt ingen mening eller funktion. De er der, men det er alt, hvad de er.
Hvad Information er
Forskellen mellem data og information er funktionel. For det er først, når vi begynder at stille os selv spørgsmål i vores semiosfære ved hjælp af vores kognitive tegnprocesser, at data får en kontekst, og vi begynder at informere os selv. Og med denne selvinformation konstruerer vi grundlaget for vores beslutninger.
Information indeholder beskrivelser af egenskaber og giver svar på spørgsmål, der begynder med ord som “hvem”, “hvad”, “hvornår”, “hvor” og “hvor mange”.
En almindelig fejltagelse er, at mennesker er i stand til at informere hinanden. Mennesker kan ikke informere hinanden. Det, de kan gøre, er at udvise kommunikativ adfærd ved at frigive data, symboler, tal eller fonetiske lyde i kommunikationssystemet.
Til gengæld kan andre mennesker bruge disse egenskaber til at informere sig selv og bruge dem til at konstruere grundlaget for deres beslutninger. Men mennesker har ikke en direkte snitflade til hinandens psyke. Der er ingen forbindelse, ingen grænseflade, og derfor kan vi ikke virkelig vide, føle eller tænke, hvad der foregår i en andens sind. Vi kan kun efterligne det.
Hvad Viden er
Viden er bearbejdning, behandling og anvendelse af information, som kan omsættes til instruktioner for problemløsningsprocesser. Viden besvarer spørgsmål om “hvordan”. “Hvordan finder jeg det nærmeste busstoppested?” eller “Hvordan betjener jeg denne maskine?”
Hvad Indsigt er
Vi får ny indsigt, når vi etablerer større årsagssammenhænge for at forstå underliggende mekanismer eller mønstre. Empirisk videnskab, men også alle børn, lærer gennem praktisk videnskabelig adfærd, gennem forsøg og fejltagelser, at få indsigt i årsagssammenhænge.
Resultaterne handler i sidste ende om spørgsmål om “hvorfor”, men det udelukker ikke helt et eksperimentelt “hvordan”.
“Hvorfor sker det her?”, “Hvorfor kan det fungere sådan og ikke anderledes?” eller “Hvorfor kører biler i Storbritannien i venstre vognbane og ikke i højre?”
Information, viden og indsigter gør os i stand til at øge efficiensen, men ikke direkte effektiviteten af vores beslutninger!
En handlings eller adfærds efficiens måles i forhold til et defineret mål. Det indebærer, at man enten måler, hvor mange ressourcer der kræves for at nå målet med en vis sandsynlighed, eller hvor sandsynligt det er, at målet vil blive nået med et givet input af ressourcer. Mens værdien af det ønskede mål ikke spiller nogen rolle for efficiens, er det afgørende for vurderingen af effektivitet.
Hvad Visdom er
Det højeste kompetenceniveau gør det muligt for aktøren ikke kun at forstå årsagerne til et problem, men også at udvikle systemiske, sociologiske, langsigtede og bæredygtige løsninger. Det handler helt klart om beslutningernes effektivitet og merværdi og ikke længere om en tilgang med fokus på efficiens.
Dem, der søger klarhed om bæredygtig udvikling, stiller spørgsmål, der forbinder det langsigtede med det kortsigtede og omvendt.
“Hvad skal der tages højde for i en beslutning for at maksimere alle interessenters trivsel?”, “Hvilke langsigtede konsekvenser kan vores beslutning have for det samlede system og fremtidige generationer?”, “Hvordan kan kortsigtede ofre minimeres for at skabe en fremtidssikret løsning?”.
At opnå denne klarhed kræver færdigheder i Kompleksitetsledelse. For hvis du vil træffe de rigtige beslutninger for at opnå den størst mulige og bæredygtige effekt, skal du være i stand til at ordne mange dimensioner og differentieringer i forhold til sammenhængen.
Efficiensvurderinger, som ofte er systematiske og automatiserede, fokuserer på brugen af ressourcer uden at tage hensyn til de mennesker, der er involveret. Effektivitet er på den anden side præget af subjektive værdier og varierer afhængigt af bedømmeren, hvilket understreger, at computerbaserede systemer er nyttige til information og viden, men aldrig kan udvikle visdom.
(Her vil vi gerne anbefale at læse vores essay om velstandsmassernes mangelfulde evner til kriser)
Klarhed i sindet for at opnå pluralistiske mål, som f.eks. bæredygtighed eller inklusion, understreger vores menneskelige unikhed. Vi bør derfor ikke kun fokusere på at tilegne os analytiske færdigheder i skolerne, hvilket AI-støttede systemer bliver bedre og bedre til, men investere meget mere i systemisk uddannelse.
Forenkling versus klarhed: dilemmaet ved strategien af how-to tilgange
Problemet med de mange underkomplekse »how-to«-metoder er ikke, at de ikke behandler værdifuld information. Men de kommer til kort med deres enkle, mekanistiske løsninger, fordi de river problemerne ud af deres systemiske sammenhænge og i stedet besvarer komplekse spørgsmål med simple årsagssammenhænge.
Komplekse problemer, som f.eks. fremkomsten af en bæredygtig læringsorganisation eller udviklingen af en arbejdskultur, kan ikke tackles med enkle opskriftsløsninger og trin-for-trin-instruktioner. Endnu værre er det, at beslutningstagere, virksomheder og ledere, der benytter sig af disse tilgange, spilder penge og ressourcer unødigt.
I stedet kræver en mere bæredygtig organisationsudvikling ikke kun betydeligt mere differentierede, men frem for alt multiperspektiviske tilgange. For det er simpelthen ikke nok kun at tage fat på enkelte dele af systemet i forbindelse med »performance management« eller i navnet »change management« uden at være opmærksom på dynamikken i systemet. Når alt kommer til alt, er det netop her, faren for rebound-effekter lurer.
Multiperspektiviske tilgange fokuserer på opløsning, ikke på at løse problemer. Lad os derfor differentiere den måde, problemerne håndteres på, ved hjælp af fire niveauer.
Fire niveauer af problemløsningskompetence
fra reaktion til bæredygtig løsning
Håndtering af problemer afslører færdigheder og kompetencer hos et samfund, dets organisationer, virksomheder og dets aktører.
For at kunne vurdere disse kvalitativt tager vi udgangspunkt i vigtige distinktioner, som Edgar Arthur Singer Jr, C. West Churchman og Russell L. Ackoff allerede har udarbejdet før os, og bygger videre på dem.
Niveau 1 - Absolution af udviklingsproblemer
I lighed med det, vi allerede har beskrevet i vores artikel om håndtering af kompleksitet under betegnelsen »fortrængning«, står absolution for ikke at beskæftige sig med problemer. Problemer – uanset hvor indlysende de er – bliver simpelthen ignoreret eller negligeret gennem barnlig ønsketænkning om, at de på magisk vis vil løse sig selv.
For bare et par dage siden fik vi (igen) et passende eksempel på dette. Et af koncernens produktionssteder havde overvurderet sine egne løfter til sine egne kunder. Da kontrakten blev underskrevet, oversteg de anslåede produktionsmængder allerede den produktionskapacitet, der kunne opnås til dato.
Men i stedet for at se seriøst, systematisk og praktisk-videnskabeligt på problemet, valgte man absolution. Og så kom det til sidst, som det skulle. Omkring tre måneder før årets udgang var de relevante nøgletal allerede ved at blive mørkerøde. Risikere et kontraktbrud? Bede om udsættelse? Alt det ville kun føre til endnu flere unødvendige udgifter …
Det blev derfor besluttet at informere produktionsmedarbejderne, som tidligere havde arbejdet i skiftehold, om, at de i stedet for at arbejde 3 x 12,5 timer og have fire fridage skulle arbejde 7 x 12,5 timer i løbet af de næste ti uger og derefter have syv fridage. På dagen for meddelelsen sagde de første tre medarbejdere op: to, fordi de sagde, at deres kroppe ikke længere kunne klare det på grund af deres alder, og en, som ikke ville gå glip af tid sammen med sine børn.
Efter cirka fire uger blev produktionsstoppene hyppigere. Teamet blev træt og ukoncentreret, de første sygemeldinger blev modtaget, og til sidst skar en medarbejder næsten to fingre af, mens han læssede en skære- og indpakningsmaskine. Et problem, der var let at undertrykke, udviklede sig næsten til en dramatisk ulykke.
Niveau 2 - Spredning af udviklingsproblemer
På det andet niveau anerkendes problemerne, men de løses kun overfladisk og spredes derfor. I stedet for at beskæftige sig med de dybere, systemiske årsager og sammenhænge falder man tilbage på kendte og afprøvede løsninger fra fortiden.
Disse såkaldte »gode nok«-løsninger sigter mod at give et svar, der fungerer på kort sigt, uden at anerkende det langsigtede potentiale for bedre og mere bæredygtige løsninger.
En anden typisk tilgang er at fjerne de formodede umiddelbare årsager til et problem. Selv om det genopretter status quo, medfører det ikke varige ændringer i systemet. På kort sigt kan det se ud til at være en succes, men på lang sigt vender problemerne ofte tilbage i en anden form – og nogle gange bliver de endda værre.
Et eksempel på, hvordan problemerne spreder sig, er håndteringen af emner som psykologisk tryghed eller inklusion og diversitet. Mange organisationer tyer til standardmetoder som f.eks. workshops for at håndtere de umiddelbare udfordringer. Men man overser ofte, at det kun er symptombehandling og ikke en bæredygtig løsning.
Situationen er den samme med generiske jobannoncer og standardiserede rekrutteringsprocesser. Selv om de tilbyder kortsigtede løsninger, når de ofte ikke ud til de rigtige kandidater på lang sigt, da organisationens specifikke behov, problemer og udfordringer overses.
Spredningen af udviklingsproblemer er derfor ikke kun reaktiv, men ofte en flugt ind i velkendte mønstre. Og det fører til en forstærkning af den cyklus, hvor man konstant bekæmper symptomer uden rent faktisk at opnå bæredygtige forandringer.
Niveau 3 - Løsning af udviklingsproblemer
Den tredje niveau i løsningen af udviklingsproblemer fokuserer på at analysere situationen ved hjælp af videnskabelige metoder. Det indebærer, at man søger efter den formodede årsag til problemet for at finde den bedst mulige løsning i den givne kontekst.
Mange af de teknikker, der bruges her, som f.eks. lineær programmering, dynamisk programmering eller spilteori, blev udviklet under Anden Verdenskrig som en del af Operations Research. De blev senere brugt i vid udstrækning inden for ledelsesvidenskab, især inden for kvalitetsstyring, produktion og logistik.
Fokus i denne fase er på at maksimere efficiens og finde den bedst mulige løsning på problemet i den aktuelle kontekst. Men deri ligger problemet. For uden et grundlæggende spørgsmål om “hvorfor”, “hvordan” og ” hvorledes” kan der ikke tages højde for de langsigtede virkninger af problemløsningen, hvilket så fører til nye problemer.
Så snart konteksten ændrer sig – f.eks. på grund af ændringer i organisationens miljø eller dens interessenter – kan den tidligere optimale løsning hurtigt blive ineffektiv igen. Løsninger på problemer på dette niveau er designet til øjeblikket uden at tage højde for dynamikken i miljøet.
Et typisk eksempel er små, trinvise forbedringer, som kan optimere processer over en lang periode, men som bliver ineffektive, så snart globale konflikter forstyrrer forsyningskæderne, eller virksomheden pludselig skal fremstille andre produkter.
Et andet eksempel er relateret til budgettering og værdiskabelse, som er baseret på ekstrapolering af historiske data, dvs. prognoser, der er afledt af fortiden, selv om fremtiden har helt andre krav. Disse optimale løsninger er derfor ofte kun midlertidigt effektive og kan have alvorlige konsekvenser i et meget dynamisk miljø – ergo er de alt andet end bæredygtige.
Niveau 4 - Opløsning af udviklingsproblemer
Den fjerde og sidste niveau af problemløsningen repræsenterer et klart brud med de foregående faser. Her lægger vi de simple mekanistiske tilgange bag os og vender os mod syntese og systemtænkning.
Det handler ikke længere kun om at løse problemer på kort sigt, men om at redesigne det system, hvor problemerne ligger. Og på en sådan måde, at problemerne ikke kan opstå igen – selv om miljøforholdene ændrer sig. Dette niveau er fokuseret på effektivitet og evnen, kompetencen, visdommen og klarheden til at gøre de rigtige ting i stedet for bare at gøre tingene rigtigt.
Et eksempel på dette er designløsningen for tændstikker. Dengang blev der oprindeligt skrevet en lille advarsel på emballagen for at forhindre forbrændinger og forsikringsomkostninger. »Luk hæftet, før du tænder tændstikken«. Men selv om denne løsning var efficient, var den ikke effektiv, fordi den kun indeholdt en adfærdsinstruktion. Kun ved at omorganisere – ved at flytte tændingsfladen til bagsiden – kunne problemet løses på et systemisk niveau.
Opløsningen af problemer indebærer altid et re:design af systemet og en omorganisering af succesbetingelserne inden for systemet. Det handler om at organisere et system på en sådan måde, at det kan reagere på ændringer i omgivelserne eller i selve systemet, uden at de oprindelige eller nye, relaterede problemer opstår igen.
Kun med evnen til at dimensionere og differentiere problemer med tilstrækkelig kompleksitet og til at få klarhed over de langsigtede konsekvenser kan der udvikles virkelig bæredygtige løsninger på problemer. Det kræver en symbiose af analyse og syntese, dvs. systemtænkning, for at kunne granske og funktionelt redesigne systemarkitekturen.
Fra ideal til praksis for bæredygtig organisationsudvikling
Det væsentlige kendetegn ved udvikling er den kontinuerlige udvidelse af problemløsningsfærdigheder. Og det tidligere diskuterede begreb “omnikompetence” fungerer som en vigtig kommunikativ orienteringshjælp. Det skyldes, at kun kompetence kan gøre en virksomhed bæredygtig, tilpasningsdygtig, innovativ og modstandsdygtig, især i forbindelse med langsigtet virksomhedsudvikling.
Men det er alt andet end let at nå dertil, for ignorance og vidensgrænser følger os derhen.
Vi ved fra ingoranceforskningen, at mange af vores nuværende problemer ikke kun skyldes huller i den eksisterende viden, men frem for alt den stadig mere efficiente formidling af endimensionel og overfladisk viden, hvis indhold ikke længere granskes.
De resulterende nye vidensgrænser, som forstærkes af stadig mere forvrængede opfattelser og falske antagelser, hæmmer yderligere udviklingen af de nødvendige systemiske kompetencer. Resultatet er ingoriseret ignorans.
Men vi ved også fra ignoranceforskningen, at disse resultater kan bruges funktionelt og hvordan. Nemlig ved aktivt at mobilisere ignorancen, f.eks. gennem praktiske øvelser baseret på Toyota Kata.
Og det er her, formål og strategi kommer i spil. For de kan være med til at skabe systemiske forsvarsmekanismer mod forhindringer for udvikling. Og de er selvfølgelig vigtige for at kunne styre ignorancen i en funktionel retning og åbne op for yderligere muligheder for at udvikle problemløsningskompetencer.
Udvikling gennem formål og strategi
En organisations formål eller målrettede ideal fungerer som et uopnåeligt referencepunkt for kompetenceudvikling.
I forbindelse med Monozukuri og vidensskabende virksomheder beskrives dette ideal ofte som den højeste Arubeki Sugata – organisationens ideelle tilstand, som aldrig opnås fuldt ud, men som der konstant stræbes efter. Idealet er derfor en slags ledestjerne, som de langsigtede udviklingsmål orienterer sig efter.
Strategier skal på den anden side forblive dynamiske og tilpasningsdygtige for at imødekomme konstant skiftende krav. Langsigtet organisationsudvikling kræver derfor en kontinuerlig udvidelse af problemløsningskompetencer for at kunne imødekomme udfordringerne i et komplekst miljø.
Virksomheder, der ser sig selv som lærende organisationer, anerkender, at de konstant konfronteres med usikkerheder og vidensgrænser. De udvikler individuelle metoder til at overvinde disse grænser og fremmer dermed deres evne til at innovere.
Her spiller baglæns planlægning ud fra strategiske mål med inddragelse af det formålsbestemte ideal en afgørende rolle. For denne tænkning fra enden er den kreative proces, der gør det muligt at inddrage interessenternes legitime behov og ønsker i udviklingsprocessen.
Når man først har planlagt baglæns og er begyndt at bevæge sig fremad, udfolder der sig naturligvis en sti fuld af forhindringer, som nu kan overvindes eksperimentelt ved hjælp af symbiosen mellem analytiske og syntetiske færdigheder. Og på denne måde mobiliserer vi også den tidligere nævnte ignorance, som nu fører til generering af nye og nyttige indsigter.
Konklusion
I sidste ende gør dette systemiske syn på udviklingsbegrebet det klart for os, at hverken lærende organisationer eller ægte bæredygtighed er uopnåelige eller alt for ambitiøse mål. De er snarere nødvendige mål for bedre at kunne håndtere de voksende udfordringer og komplekse problemer i vores tid.
Ideen om omnikompetence, hvor uopnåelig den end kan synes, fungerer som en ledestjerne, der giver en klar retning. Organisationer, der bevidst orienterer sig mod dette ideal, fremmer ikke kun deres egen tilpasningsevne, men maksimerer også deres problemløsningsevner. Målet er at opfylde alle interessenters legitime behov og ønsker uden at hæmme deres indsats og dermed sikre et bæredygtigt og godt livsgrundlag for alle.
Som det blev understreget i indledningen, står vi i dag over for komplekse problemer og polykriser, der spænder fra geopolitiske konflikter til klimaforandringer. Traditionelle, mekanistiske tilgange er ikke tilstrækkelige her, da de ofte er endimensionelle og overser systemisk kompleksitet. At håndtere disse usikkerheder kræver en systemisk tilgang, der fokuserer på bæredygtige problemløsningsfærdigheder og kontinuerlig udvikling af kompetencer.
Nøglen ligger derfor i at opbygge systemiske kompetencer, der gør det muligt gradvist og interaktivt at overvinde ignorance og vidensgrænser.
Organisationer, der har succes med at facilitere fælles kompetenceudvikling og læring mod deres idealiserede mål, genererer ikke kun ny viden, men frem for alt nye indsigter og færdigheder. Disse hjælper dem med at opfylde samfundets legitime behov – en win-win-win-situation for alle involverede.
I sidste ende handler det ikke bare om at konsumere viden, men om aktivt at skabe ny viden og indsigt – og det er essensen af ægte udvikling.
Hvis du gerne vil lære mere om systemisk tænkning, bæredygtig organisationsudvikling og den praktiske anvendelse af kompleksitetsledelse til at skabe reelle, bæredygtige forandringer i din organisation, inviterer jeg dig til at tage kontakt til os.
Tak fordi du læste med.
Udvikling - FAQ
Hvad er systemisk organisationsudvikling?
Systemisk organisationsudvikling fokuserer på at udvikle hele organisationens evne til at tilpasse sig komplekse og hurtigt ændrende miljøer ved at integrere holistiske tilgange, der betragter systemet som en helhed.
Hvordan kan systemisk tænkning forbedre forandringsprocesser inden for organisationer?
Ved at integrere systemisk tænkning i forandringsprocesserne bliver ledelsen og konsulenter i stand til at identificere og adressere de dybereliggende mønstre og strukturer, som påvirker organisationens dynamik og effektivitet.
Hvilken rolle spiller ledere i systemisk organisationsudvikling?
Ledere spiller en central rolle i systemisk organisationsudvikling, idet de faciliterer og leder udviklingstiltag, der støtter både individuel og kollektiv læring og tilpasning til forandringer.
Hvad indebærer udvikling fra et systemisk perspektiv?
Udvikling fra et systemisk perspektiv betyder ikke blot vækst eller ekspansion, men en kontinuerlig forbedring af organisationens kapacitet til at løse problemer og tilpasse sig ved at lære og innovere.
Hvordan understøtter systemisk organisationsudvikling talentudvikling?
Systemisk organisationsudvikling skaber læringsmiljøer, hvor medarbejdere kan udvikle de nødvendige færdigheder til at navigere og trives i komplekse situationer, der kræver fleksibilitet og problemløsningskompetencer.
Hvordan adskiller systemisk organisationsudvikling sig fra andre udviklingsstrategier?
I modsætning til andre strategier, der måske fokuserer på kortsigtede løsninger eller isolerede forbedringer, fokuserer systemisk udvikling på langsigtede, bæredygtige forandringer, der tager højde for hele systemets dynamik og interaktioner
Hvordan kan konsulenter og andre eksterne aktører støtte systemisk organisationsudvikling?
Konsulenter og andre eksterne aktører kan tilbyde ekspertise og objektive perspektiver, der hjælper organisationen med at identificere blinde pletter i deres strukturer og processer, og dermed facilitere dybere systemiske forandringer.
